IBM-新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告

新奥燃气控股业绩指标体系优化设计报告2006年4月21日，廊坊(初稿V7)一、IBM有关企业关键业绩指标（KPI）设计的理念和方法论二、新奥燃气控股KPI优化设计总体思路三、新奥燃气控股KPI优化设计方案四、下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议附录1：新奥燃气控股流程KPI及其承担主体附录2：新奥燃气控股总部职能部门KPI设计报告内容1

IBM有关企业关键业绩指标KPI设计的理念和方法论企业业绩和绩效管理企业KPI设计目的、任务和关注点IBM设计企业KPI的方法论设计报告内容2我们的任务是优化设计企业关键业绩指标（KPI），那么我们首先必须就什么是企业“业绩”达成共识什么是企业业绩？不同的人有不同的理解“我们希望我们投资的企业能给我们很好大回报，年终分红要好，但更重要的是股票是否好买卖。”

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XXX上市企业股东“企业业绩在在我看来就是它的收入和利润。”

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XXXX企业经理“企业业绩就是销售收入。销售收入好了，我们就能到更好的佣金。”

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XXXX企业员工我们认为，

企业业绩是指股东总回报，包括年利和股份投资回报。企业应该通过有效的绩效管理，不断提高股东价值。(注:股东总回报=分红+股票资本增值)3绩效管理是企业对战略实施过程的管理，其方法是通过制定反应企业战略目标的关键业绩指标体系，并对其进行监控、反馈、修正和评估，促使实现战略目标企业战略经营业务资本计划运营体系投资管理制定关键业绩指标制定资本预算完成公司经营预算企业绩效管理企业战略规划企业经营计划企业绩效管理企业绩效管理是企业战略管理的重要部分，是成功实施企业战略的保证，其中的核心任务是设计反映企业战略的KPI体系4设计企业KPI体系的目的是分解落实企业战略目标，形成一个有效监控战略实施过程和评估战略实施结果的工具。为此，我们必须完成5项任务目标：分解落实企业（持续创造价值的）战略目标，形成监控战 略实施的工具任务：2寻找出企业关键成功因素并构建企业“战略地图”3确定KPI并制订企业（平衡）计分卡4层层分解KPI1理解企业业务模式和战略5定义KPI5

当我们设计一个企业的KPI时，我们必须分三个层面全方位关注这一企业，该企业KPI应包容三方面的内容某某公司+

行业内企业+一般意义上的企业层面关注点设计KPI的依据作为一般意义上的企业企业价值创造模式作为一个行业内的企业行业业务模式具体一个公司创造价值的策略（企业战略）价值驱动因素行业内企业关键成功因素公司战略的关键成功因素6从第一个层面看，所有企业持续创造价值的宏观模式是一样的。我们在设计任何企业的KPI时都应该首先关注其价值创造的驱动因素

•公司价值增长期•销售增长•营业毛利•所得税税•运营资本投资•固定资产投资•资本成本经营现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)•红利•资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设•公司价值增长期•销售增长•营业毛利•所得税税•运营资本投资•固定资产投资•资本成本自由现金流折现率债务股东增加值（SVA）股东总收益(TSR)•红利•资本收益经营投资融资企业目标价值驱动因素管理层决策价值评估因素战略性竞争力建设企业创造价值的路径示意图7从第二层面看，做同一业务的企业有相似的业务模式和特有的关键成功因素。我们在设计某一行业的企业KPI时应该关注其业务模式和行业关键成功因素示例：家电企业有相似的业务模式和行业关键成功因素业务模式简述行业关键成功因素正确的市场定位产品创新速度高效的物流掌握销售渠道和终端用户提供高质量的客户服务提高品牌美誉度提高产品性价比海尔长虹三星客户选择与获取1价值定位2公司收入3战略控制点4关键活动5客户：居民；客户获取：广告宣传经销商管理：产品差价；用户：产品价格性能比和服务产品销售产品创新、市场反应速度、销售渠道和客户服务市场开拓、产品创新、产品生产、产品销售、产品服务8从第三层面看，尽管处于同一行业，每个企业依然有自己的方法（战略）。因此，我们在为它们设计KPI时要重点了解其战略，明确驱动该企业战略的关键成功因素市场战略（简述）：关键成功因素：三星海尔长虹高产品性价比高质量服务价格优势产品款式市场反应掌握核心技术并不断更新提高创新速度规模经营精益生产高效物流提升品牌价值精益运营建立高效的服务体系示例：不同家电企业有不同的市场战略与关键成功因素9

根据以上论述，IBM通常采用以下方法寻找企业关键成功因素和设计企业KPI（或平衡计分卡）价值驱动因素战略愿景行业企业关键成功因素战略战略措施具体企业关键成功因素集合在合适的层面上所有价值驱动要素具体企业战略关键成功因素行业企业业务模式相互佐证和补充以上关键成功因素的逻辑关系（企业战略地图）财务创新客户流程10价格客户获取的价值品牌价值客户满意度功能物有所值愿意重复购买品牌形象业务收入增长运营价值驱动因素财务价值驱动因素识别设计机会的能力销售和工程专长设计以质量为中心运营模式的能力战略性的能力差异化特征产品设计服务质量产品质量财务创新客户流程IBM方法论表明，我们在为某一个企业设计KPI时首先要确定该企业的关键成功因素示例：行业关键成功因素和企业战略关键成功因素的确定和整合11

在找到企业关键成功因素后，我们可以根据平衡计分卡原理，构建企业的战略地图和相应的关键指标列表企业战略地图管理层面关键业绩指标（KPI）权重基本目标挑战目标财务市场客户内部运作学习与成长12企业关键业绩指标KPI必须分解到不同的业务单元与部门。此时，我们应首先考虑该单位在整个企业价值创造中的定位，不同定位决定了它的贡献点，考核点也就不一样成本、产品利润+资本成本+资本市场收益负责单位责任考核指标和公式集团股东总回报产业集团产业竞争力和经济利润三级企业利润中心：产品竞争力和利润成本中心：产品竞争力和成本考核指标：股东总回报率公式：股东总回报=红利+股价增值考核指标：经济利润率、产业竞争力公式：经济利润率=（现金流）/资本成本；产业竞争力排名利润中心：考核指标：产品竞争力和利润率成本中心：考核指标：产品竞争力和成本股东总收益股东增加值利润企业集团价值创造的责任分工示意图13

另外，在明确它们的定位之后，我们要考虑该组织如何对整个公司做贡献（该组织与公司关键成功因素的联系）目标关键成功因素KPI一致一致目标关键成功因素KPI整个公司其中一个组织14新奥燃气控股KPI优化设计总体思路新奥在设计KPI中碰到的一些问题本次KPI优化设计的目的和工作范围新奥燃气控股KPI优化设计总体思路设计报告内容15我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注管理层面问题可能的解决办法燃气控股(公司层面)建立现有平衡计分卡依据的关键成功因素(CSF)未经过管理班子的讨论认同，需要根据据战略重新论证现有平衡计分卡尚未被班子成员完全了解项目小组先了解企业业务模式、讨论CSF并提出初稿召开研讨会与陈总及其班子讨论CSF和平衡计分卡，帮助他们达成共识燃气控股公司职能部门职能部门工作成果难以量化，指标难以设计，数据收集困难，考核困难对职能部门的考核应转化为对职能部门领导的考核，这意味着企业除了可以考核他们的业绩指标以外，还可以评估部门领导的能力评估（岗位激励）。通过职能部门领导的岗位激励推动职能部门工作新奥目前能力模型开发不成熟，要三年后才能实施这样一建议，但现在可以按这样的思路去沟通，逐步把对职能部门的考核转到对职能部门领导的考核（后一页继续）16我们了解到，新奥燃气控股在设计企业KPI中碰到一些问题，希望这次优化设计中给予关注（续）组织层面问题可能的解决办法成员企业(公司层面)部分成员企业领导对KPI理念的理解不透（例如对EVA的理解，对平衡计分卡的理解等等都不是很到位）不能完全肯定平衡计分卡中KPI真的关注了重要的工作（形似神不似）部分成员企业对实施KPI积极性有待提升在进行目标设定时，部分成员企业与燃气控股进行博奕IBM与一个典型成员企业领导进行沟通从成员企业的业务模式和战略分析入手确定CSFIBM作为第三方先把该典型成员企业作为一个独立企业设计平衡计分卡，然后再与燃气控股整合。新奥以后也可以这样做将KPI设计和目标下达分开，目标值与激励直接挂钩成员企业支持部门成员企业业务部门与职能部门工作性质不完全一样，业务部门可量化的指标多一些，职能可量化的指标少一些，但目前的考核激励方法没有区别每类部门KPI分开设计如果业务部门能量化的指标多些，它们的可变新酬比例也可以大些，职能能量化的指标少些，它们的可变薪比例也应小些流程层面如何把关键流程KPI落实到组织考核的KPI中?现在流程没有KPI，因此无法通过考核推动流程（各部门考核没有涉及到具体流程，结果各部门推动流程的力度不够）确定流程关键步骤和指标将流程指标落实到部门17新奥燃气控股KPI体系燃气控股关键业绩指标关键成功因素衡量指标1）×××2）×××3）×××4）×××5）×××6）×××7）×××8）×××××××××××××××××××××××××××成员企业关键业绩指标职能部门关键业绩指标株洲燃气XXXXXXXXX投资者关系管理部门人力资源管理部门财务管理部门战略管理部门系统管理部门举例说明：关键成功因素与各单位关键业绩指标的关系控制成本质量成本人工成本人工成本管理成本客户关系部门资产管理部门总经理办公室专业公司关键业绩指标物流公司XXXXXXXXXX1234本次KPI优化设计有两个目的。第一个目的是优化设计燃气控股现行KPI；第二个目的是把KPI设计的方法论和技能转移给新奥。工作范围包括：燃气控股及其职能部门、一个典型成员企业及其支持部门和一个专业公司18根据IBM设计企业KPI的方法论，考虑到燃气控股情况和需求，我们采用以下总体思路完成燃气控股KPI的优化设计工作持续沟通模块启动企业KPI体系设计讨论KPI方法论和了解现状设计准备设计方案的沟通与修改项目管理及质量控制方案的宣贯与实施确定公司层面关键成功因素--讨论业务模式CSF--讨论公司战略CSF制订公司层面战略地图和平衡计分卡--制订战略地图--制订平衡计分卡设计公司总部职能部门的KPI--明确定位和贡献--设计部门KPI确定成员企业公司层面关键成功因素--讨论业务模式CSF--讨论成员工作重点制订公司层面战略地图和平衡计分卡--制订战略地图--制订平衡计分卡设计成员公司支持部门的KPI--明确定位和贡献--设计部门KPI（以同样方式设计物流公司KPI）确定关键流程KPI--确定关键流程步骤--设计流程KPI落实关键流程KPI--联结流程KPI与组织KPI--将流程KPI落实到部门和个人讨论修改新KPI体系KPI研讨会建立配套制度化并宣贯新的KPI宣贯落实KPI19新奥燃气控股KPI优化设计方案设计燃气控股公司层面KPI设计并整合燃气控股关键流程KPI设计燃气控股其职能部门KPI设计株洲燃气公司KPI设计燃气控股份物流公司KPI设计报告内容20设计燃气控股公司层面KPI设计报告内容讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡21新奥燃气控股现主要包括三种业务，包括管道燃气核心环节管道燃气的业务模式和核心环节如下业务模式1客户的选择与获取客户：工商户和民用户获取：通过市场推广实现客户：1）主动报装

2）面对面销售2价值定位1）价格（价格低）2）提供的清洁能源3）能源安全供应稳定3公司收入1）接驳费2）气价差3）服务费4战略控制点1）特许经营权2）气源3）政策策略（公共关系）5关键活动项目开发管网规划市场开发工程施工管网运行客户服务政府和公共关系（定价）市场拓展安全运行气源保证（卖方市场）峰值管理组织能力（特别是开发阶段）影响企业价值的可能的风险：价格监管普遍服务成本安全监管22新奥燃气控股现主要包括三种业务，也有LPG分销核心环节LPG分销的业务模式和核心环节如下业务模式1客户的选择与获取客户：分销商和终端客户（工商户和民用户）获取：通过和政府合作以及市场广宣和面对面方式获取客户

2价值定位对零售商：品牌和利润分享对用户：产品质量和安全、高质量服务3公司收入气价差押金安全检测费用加盟费4战略控制点1）气源2）物流配送3）品牌4）渠道控制（销售渠道管理）5）特殊装备6）政府政策和公共关系5关键活动市场开发销售燃气采购输配客户服务品牌建设渠道控制安全采购和物流峰值管理组织能力影响企业价值的23新奥燃气控股现主要包括三种业务，还有车用燃气核心环节车用燃气的业务模式和核心环节如下业务模式1客户的选择与获取客户：出租车、公交车和私家车获取：通过时市场广宣获取2价值定位低价格清洁环保3公司收入4战略控制点5关键活动政府和公共关系加气站选址（与战略伙伴的合作）安全运行气源采购销售服务（品牌建设）零售商管理影响企业价值的1）公共关系2）汽源3）加气站地址（选址）4）品牌5）服务1）气价差2）改装费用加站规划市场开发工程施工输配销售和服务项目开发24

业务模式讨论总结：行业关键成功因素新奥燃气从事燃气行业业务，我们从三个业务模式的核心环节中我们可以总结出：行业的关键成功因素生存因素安全、气源、公共关系盈利因素市场开拓、管网运行、峰值管理、物流、渠道控制持续创造价值的因素品牌、服务（差异化）、组织能力25在了解到新奥燃气控股相关的行业关键成功因素之后，我们还需要研究燃气控股作为控股企业（持续创造价值）的战略，明确关键成功因素战略定位战略控股公司=实业投资公司+产品公司（通过战略管理实现）价值定位在产品市场和资本市场为股东持续创造价值：股东总回报=经济利润+资本收益价值来源价值创造策略关键成功因素经济利润通过优化企业使机会和资源得到充分利用优化企业组合通过业务职能的市场化，开拓新收入来源提高业务职能的专业化水平和市场化水平单个成员企业的经济利润最大化提高单个成员企业经营管理水平利用总部对成员的战略管理提高整体效益通过规模经济创造价值提高品牌价值战略一体化共享活动技能转移资本收益降低风险有效的公司治理结构通过管理投资者预期来提高投资者满意度和价值认同度提供良好投资者的沟通（上市）实业控股企业关键成功因素的讨论26以下是新奥燃气控股定位、核心竞争力、战略目标、战略方针、战略措施新奥燃气集团战略（06—08年）战略定位：国内一流、国际水平的清洁能源分销商核心竞争力：能源物流+销售网络战略目标：借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成城市燃气向能源分销的战略升级。到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率达到15%。整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业收入1亿元。战略方针：以管道气销售为基础业务、以非管道能源销售为新兴业务扩大和深化客户资源开发，以能源物流为核心支撑，密切与气源方的合作、拓宽气源渠道、做大做强能源销售网络。借助流程优化和全面信息化，推动业务转型、管理变革和能力提升，构筑与清洁能源分销战略相匹配的现代经营管理体系，达到“强化执行、锻炼帅才、扩大战果、塑造品牌”的目的。战略措施：（1）完善营销策略，全力发展天然气接驳业务，着重老户开发，提高气化率。（2）加强与上游合作，抓住西气东输、海气登陆和LNG上岸机遇，并积极探索国际化气源，提高气源保障；建立发达的能源物流输配体系，确保燃气供应。（3）择优开发大中型城市燃气项目，优化现有城市燃气项目，快速向中心城市周边有价值的城镇扩张。（4）探索LPG商业模式，推行加盟连锁经营，进行全国性的商业网络布局，并以此为依托推广醇醚燃料。（5）快速获得车用燃气市场准入，加速加气站建设和车辆改装，抢占车用燃气市场。（6）制定品牌规划，夯实品牌基础，塑造国际化的品牌形象。（7）优化客户管理流程，完善客户导向的服务体系，提高用户满意度；以现有客户资源为基础，创新发展增值业务。（8）建立全生命周期的资产管理体系，提高资产利用率；通过技术创新加快技术体系建设；推行新型工程管理模式，创造规模效益。（9）以战略为牵引，优化流程和组织结构，实施全面信息化。（10）强化战略绩效管理，通过培训等形式提升员工职业化程度，打造强势企业文化，提高领导力。27通过联结新奥燃气控股的战略措施、行业关键成功因素和控股企业关键成功因素，我们明确了燃气控股的关键成功因素行业关键成功因素新奥现状（1一般2良3优）控股战略工作重点燃气控股关键成功因素CSF公共关系3建立良好的公共关系公益事业的策划和宣传重大事件的公共关系利用建立领先的政府公共关系规范化公司治理结构1规范公司治理机构项目开拓2择优开发大中型城市燃气项目优化现有城市燃气项目快速向中心城市周边有价值的城镇扩张优化燃气项目组合气源2国内气源（技术创新增加气源品类、增加气源产地）国际气源（新增气源地、交易方式的开拓）1、增加气源品类

2、获取新气源安全2与优秀的工程建设承包商建立战略合作伙伴关系新的信息技术应用实现预防性检测（SCADA和GIS系统的推广）安全教育和宣传确保管网运行安全市场发展2加强市场分析能力，完善市场营销策略深度客户开发，提高气量消费和接驳率加速发展天然气接驳业务

促进用气量增长（后一页继续）28我们联结新奥燃气控股的战略措施与行业关键成功因素，明确了燃气控股的关键成功因素（续前一页）行业关键成功因素新奥现状（1一般2良3优）控股战略工作重点燃气控股关键成功因素CSF优化企业组合2优化企业组合提高控股企业的协同效应1提高燃气控股协同效应管网设计与投资规划1建立管网规划与投资的体系优化现有管网规划落实单项工程的投资收益管理建立管网规划与投资的体系管理单项工程的投资收益物流1仓储和运输配送能力优化现有物流信息平台建立高效物流信息平台提高仓储和运输配送能力品牌1品牌规划与传播策略品牌传播制定品牌规划，夯实品牌基础服务2明确服务标准增强客户满意反馈完善客户导向的服务体系（标准、客户满意反馈）新业务发展1LPG车用燃气燃气工程增值服务快速培育新业务组织能力2企业领导力建设员工职业发展和能力建设持续优化管理模式、组织结构、流程和制度企业文化建设全面信息化建设

提升企业领导力落实员工职业发展和能力建设持续管理模式优化组织结构、流程和制度全面贯彻新奥企业文化实施全面信息化提升技术创新能力

29根据我们燃气控股战略方针的理解，我们认为，燃气控股的管道燃气业务应按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图)股东总回报提高资本市场收益红利=+增加气源品类获取新气源管理单项工程的投资收益建立网管规划与投资体系确保管网运行安全运营提高收入保持或提高资本收益率降低成本提升固定资产收益控制风险财务实施全面信息化提升技术创新能力加强员工职业发展和能力发展提升企业领导力持续优化组织结构、流程和制度学习成长加速发展天燃气接驳业务促进用气量优化燃气项目组合建立领先的政府公共关系市场品牌30根据我们燃气控股战略方针的理解，我们认为，燃气控股的LPG分销业务应按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图)股东总回报提高资本市场收益红利=+完善客户导向的服务体系建立高效物流信息平台运营提高收入保持或提高资本收益率财务实施全面信息化提升技术创新能力加强员工职业发展和能力发展提升企业领导力持续优化组织结构、流程和制度学习成长提高市场占有率快速培育LPG新市场业务制定品牌规划，夯实品牌基础市场建立领先的政府公共关系销售网络建设拓展加盟业务并构整合市场业务运营模式建设LPG、DME混合降低成本员工队伍优化提高仓储和输配能力31根据我们燃气控股战略方针的理解，我们认为，燃气控股的车用燃气业务应按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图)股东总回报提高资本市场收益红利=+获取新气源完善客户导向的服务体系运营提高收入保持或提高资本收益率财务实施全面信息化提升技术创新能力加强员工职业发展和能力发展提升企业领导力持续优化组织结构、流程和制度学习成长市场占有率快速培育车用燃气业务制定品牌规划，夯实品牌基础市场建立领先的政府公共关系增加气源品类车辆改装加气站建设合作伙伴从竞争对手份额中获取产品性价比32根据我们燃气控股战略方针的理解和上述论述，我们认为，燃气控股应按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图)股东总回报提高资本市场收益红利=+增加气源品类获取新气源完善客户导向的服务体系提高仓储和输配能力管理单项工程的投资收益建立网管规划与投资体系建立高效物流信息平台确保管网运行安全提供良好的投资者沟通运营提高收入保持或提高资本收益率降低成本优化企业组合提升固定资产收益控制风险财务实施全面信息化提升技术创新能力加强员工职业发展和能力发展提升企业领导力持续优化组织结构、流程和制度有效的公司治理全面贯彻新奥企业文化学习成长加速发展天燃气接驳业务促进用气量快速培育新业务优化燃气项目组合建立领先的政府公共关系制定品牌规划，夯实品牌基础市场33我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了控股层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI财务

提高股东总收益（TSR）股东总收益（TSR）股东总收益（TSR）

增长净利润利润总额净利润率毛利率（总、分业务）

利润总额净利润率毛利率（总、分业务）

利润总额

优化资产组合，提升资产收益资产收益率单项工程收益率资产收益率资产收益率

增加收入销售收入[物流公司]外销规模[工程公司]外部市场收入新业务收入销售收入增长率

销售收入新业务收入销售收入增长率销售收入销售收入降低成本单位运营/安装成本天然气运输成本购销气差率费用成本

单位运营/安装成本天然气运输成本购销气差率费用成本购销气差率

单位运营/安装成本

费用成本

单位运营/安装成本

费用成本控制风险金融机构评级金融机构评级

注明：1）我们将KPI细分为为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标的依据是：a.必须通过该期间的努力才能完成；b.该指标如果出现问题可以在该期间内解决

2）所有指标都用于跟踪分析企业业绩，其中蓝色的为管道燃气指标、红色为LPG分销业务指标、绿色为车用燃气指标，黑色指标则覆盖所有业务34我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI市场与客户

快速培育新业务新业务收入占总收入的比例

汽车用气数

汽车改装比例

准入城市数量

车用加气站数量

LPG销量

LPG连锁/加盟站数量

增值业务收入

新业务收入占总收入的比例

汽车用气数

LPG销量

增值业务收入

加速发展天然气接驳业务民用户气化率

民用户安装户数

老户开发比例

工商户开口气量

民用户安装户数

老户开发比例

工商户开口气量民用户安装户数

工商户开口气量促进用气量增长总体气量增长值

总体气量增长值总体气量增长值新项目的开拓中心城市数量

新增城市项目数量

项目并构数量中心城市数量

优化燃气项目组合

项目平均收益率

项目处置数数量

股权比例增加公司数项目平均收益率

建立领先的政府公共关系建设费价格降低率

气费联动体系建立率

制定品牌规划，夯实品牌基础品牌认知度

品牌美誉度品牌美誉度品牌认知度

35我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI运营

确保管网运行安全安全事故数（分级衡量）

安全事故数（分级衡量）安全事故数（分级衡量）增加气源品类新气源销售在总气量销售比例

获取新气源气源保证率

建立高效物流信息平台物流信息的可见度

客户需求通过物流平台处理的比例

客户需求相应速度

提高仓储和运输配送能力订单履约周期

库存周转率（物资）

存储规模

运输规模

订单履约率

库存周转率（物资）

订单履约率

订单履约周期库存周转率（物资）

订单履约率完善客户导向的服务体系客户满意度

建设合同履约率

投诉率

零散户报装一站式服务一次性完成比例

抄收率

客户满意度投诉率

建设合同履约率

零散户报装一站式服务一次性完成比例抄收率建立管网规划与投资的体系管网利用率

管网投资收益率

单日每方气的投资额管网投资收益率管网利用率

管网投资收益率

管理单项工程的投资收益单项项目投资收益率

36我们依据燃气控股“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI

学习与成长

提升技术创新能力新气源种类

专利的数量（新工艺的应用）新气源种类

专利的数量（新工艺的应用）

提升企业领导力高层管理人员空缺率

高层管理人员内部提升率

高层领导参加领导力建设项目的比例

高层管理人员内部提升率

高层管理人员空缺率

高层领导参加领导力建设项目的比例

落实员工职业发展和能力建设核心人才的空缺率

劳动生产率

资格认证通过率核心人才的空缺率核心人才的空缺率劳动生产率

资格认证通过率

全面贯彻新奥企业文化文化认同度文化认同度

规范公司治理结构公司治理合规性国际评级金融机构风险评估公司治理合规性国际评级金融机构风险评估持续优化管理模式、组织结构、流程和制度廊坊[工程]模式推广数量

组织有效性（调查）

气量计划准确率

组织有效性（调查）廊坊[工程]模式推广数量气量计划准确率气量计划准确率实施全面信息化信息化项目计划完成率

信息化项目评估

实施信息化企业数

信息化程度信息化程度实施信息化企业数

信息化项目评估信息化项目计划完成率

37设计报告内容了解企业关键流程结构了解企业关键流程的目标确定关键流程KPI把关键流程KPI到组织KPI中设计燃气控股关键流程KPI并将其落实到组织KPI考核中38我们为新奥燃气控股所有关键流程都制订了KPI并落实到组织KPI考核中（见附录）。以下是其中的一个示例流程名称流程目标简述流程KPI直接影响到的组织KPI承担的部门制定HR战略确保公司人力资源管理活动支持公司战略HR战略与企业战略的匹配程度劳动生产率HR战略与企业战略的匹配程度劳动生产率人力资源部年度人员计划使年度人力资源获得最优化的配置超编率总人工成本比例实际人工成本与预算人工成本比超编率总人工成本比例实际人工成本与预算人工成本比人力资源部员工发展管理员工发展的工作更科学有效核心人才空缺率高管内部提升率核心人才空缺率高管内部提升率人力资源部员工培训管理（学习）有效的促进员工能力提升员工年度人均培训时间培训覆盖率培训课程满意度员工年度人均培训时间培训覆盖率人力资源部员工招聘管理使公司更有效的获取所需人才填补空缺职位的平均周期人均招聘成本核心人才空缺率人均招聘成本核心人才空缺率人力资源部员工绩效管理使员工的工作获得更有效的反馈和改进员工绩效评估准时完成的比率有明确绩效考核结果的人员比例有明确绩效考核结果的人员比例各业务部门员工薪酬/福利管理使员工薪酬福利管理科学有效薪酬福利发放周期薪酬福利发放准确率薪酬福利发放周期人力资源部员工关系管理为员工提供良好的工作氛围，提高员工满意度员工满意度员工投诉受理周期员工满意度人力资源部39设计燃气控股职能部门KPI设计方案设计报告内容

讨论部门目标、核心职责、关键流程和KPI库根据部门对燃气控股关键成功因素的关系确定 部门关键业绩指标KPI40人力资源部的使命是为公司发展及时提供所需人力资源，并为员工发展和工作提供支持部门目标：通过人力资源开发和管理手段支持新奥“以人为本”核心价值观的实现和公司业务发展的需要，提高员工满意度，推动战略升级业务转型和员工发展。部门核心职责：HR战略规划和制度政策：制定人力资源战略，政策与制度和流程与标准；组织与职位管理；编制管理与人工成本学习与发展：任职资格管理；员工成长管理和领导力开发薪酬福利与绩效管理：薪酬福利方案管理；员工绩效管理招聘管理员工关系管理：员工满意度管理和人事管理部门涉及的关键流程：制定HR战略－制定HR政策制度－制定人员规划－招聘管理－员工发展－员工培训－员工绩效－薪酬福利－员工关系部门可选指标：－HR战略与企业战略的匹配程度－超编率－总人工成本比例－核心人才空缺率－实际人工成本与预算人工成本比－高管内部提升率－员工年度人均培训时间－培训覆盖率－人均招聘成本－薪酬福利发放周期－员工满意度－劳动生产率41综合以上分析，我们认为，人力资源部门应承担以下KPI燃气控股公司层面关键成功因素部门相关度规范公司治理结构优化企业组合有效控制风险提高协同效应建立领先的公共关系优化燃气项目组合增加气源品类、获取新气源建立管网规划与投资的体系管理单项工程的投资收益建立高效物流信息平台提高仓储和运输配送能力制定品牌规划，夯实品牌基础完善客户导向的服务体系（标准、客户满意反馈）快速培育新业务提升企业领导力落实员工职业发展和能力建设持续管理模式优化组织结构、流程和制度全面贯彻新奥企业文化实施全面信息化提升技术创新能力部门可选指标部门KPI图标说明:直接且重大间接但重大直接但不重大间接且不重大－HR战略与企业战略匹配程度－超编率－总人工成本比例－核心人才空缺率－实际人工成本与预算人工成本比－高管内部提升率－员工人均培训时间－培训覆盖率－人均招聘成本－薪酬福利发放周期－员工满意度－劳动生产率－核心人才空缺率－实际人工成本与预算人工成本比－高管内部提升率－员工年度人均培训时间－培训覆盖率－薪酬福利发放周期－员工满意度－劳动生产率42设计燃气控股成员企业KPI及其支持部门KPI设计报告内容 设计成员企业公司层面KPI讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡（株洲燃气）43株洲燃气的业务是管道燃气，业务模式和核心环节如下核心环节业务模式1客户的选择与获取客户：工商户和民用户获取：1）主动报装(通过呼叫中心或营业厅)

2）通过市场传播或面对面销售获取(客户推荐)2价值定位1）经济性(价格有优势）2）提供的清洁能源3）能源安全供应稳定4）专业化服务(咨询维修等）便捷性(使用方便)？政府的强力支持3公司收入1）接驳费2）气费收入(气价差)3）服务费4战略控制点1）气源2）组织能力3）公共关系（政府关系）4）品牌5关键活动管网优化设计市场开发工程施工管网运行客户服务维护良好的公共关系发展市场确保管网运行安全保障气源供应组织能力提高客户服务能力影响企业价值的高效管网投资及运营管理有效的品牌管理有效管理购销气差44因为株洲燃气的业务主要是管道天然气，其业务模式中的核心环节即等同于企业所处行业的关键成功因素株洲燃气所涉行业的关键成功因素生存因素保障气源供应、提高管网安全运行能力、维护良好的公共关系赢利因素发展市场、高效管网投资及运营管理、有效管理购销气差持续创造价值的因素组织能力、提高客户服务能力、有效的品牌管理45株洲燃气除了要关注行业关键成功因素以外，它还必须明确自己的定位，并在此基础上进行运作，为股东创造价值定位:

省内一流，国内领先的清洁能源分销企业。使命：利用天然气这一洁清新能源，向用户提供高品质的服务，铸就361度服务品牌，改善市民生活环境，提高市民生活质量。关键活动管网优化设计市场开发工程施工管网运行客户服务46株洲燃气的战略目标：1.

到2008年，实现销售收入4亿，经营利润8600万，资产收益率18%，气化率达70%；通过并购等方法，实现LPG销售网络建设，利用网络开始DME销售；加气站4座，市场占有率60%；增值业务实现收入1000万；2.开拓市场、保障气源供应、保障管网运行安全、建立良好的公共关系、提高投资管理水平、提高品牌影响力、提高客户服务水平、降低供销气差、提高组织有效性12指导支持

作为燃气控股的一个部分，株洲燃气应当制订支持燃气控股的公司战略目标燃气控股战略目标（06-08）：借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成城市燃气向能源分销的战略升级。到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率达到15%。整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业收入1亿元。47为完成以上这些战略目标，株洲燃气必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，株洲燃气必须确保这些战略措施支持燃气控股关键成功因素株洲燃气战略目标株洲燃气战略措施株洲燃气关键成功因素支持哪些燃气控股关键成功因素建立良好的公共关系建立与政府领导的良好关系公益事业的策划和宣传重大事件的公共关系利用(危机攻关)良好的公共关系建立领先的政府公共关系保障气源供应与气源供应商建立良好的战略合作伙伴关系建立长株潭气源计划协调机制保障气源供应1、增加气源品类

2、获取新气源保障管网运行安全与优秀的工程建设承包商建立战略合作伙伴关系新的信息技术应用实现预防性检测（SCADA和GIS系统的推广）安全教育和宣传提高抢修抢险的应急能力老管网的技术改造提高管网安全运行能力确保管网运行安全发展市场(到2008年，实现销售收入4亿，经营利润8600万，气化率达70%）销售队伍建设和能力提高深度客户开发，提高气量消费和接驳率提高市场需求预测能力加强价格及合同管理发展市场加速发展天然气接驳业务

促进用气量增长48(续)为完成以上这些战略目标，株洲燃气必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，株洲燃气必须确保这些战略措施支持燃气控股关键成功因素株洲燃气战略目标株洲燃气战略措施株洲燃气关键成功因素支持哪些燃气控股关键成功因素提高固定资产投资管理水平(资产收益率18%)优化现有管网规划落实单项工程的投资收益管理高效管网投资和运营管理建立管网规划与投资的体系管理单项工程的投资收益提高品牌影响力品牌规划与传播策略品牌传播有效的品牌管理制定品牌规划，夯实品牌基础提高客户满意度建立以客户为中心的文化建立为满足客户需求各部门之间的协同机制提高客户服务水平(明确服务标准、加强客户服务监督（回访、满意反馈）、加强服务技术应用)提高客户服务能力完善客户导向的服务体系（标准、客户满意反馈）降低购销气差提高计量水平加强管网巡查、降低管网漏损客户信用分类管理有效管理购销气差控制成本提高组织有效性提升企业领导力员工职业发展和能力建设持续优化管理模式、组织结构、流程和制度企业文化宣贯、融合全面信息化建设加强组织和员工绩效管理

提升企业领导力落实员工职业发展和能力建设持续管理模式优化组织结构、流程和制度全面贯彻新奥企业文化实施全面信息化加强组织和员工绩效管理提升企业领导力落实员工职业发展和能力建设持续管理模式优化组织结构、流程和制度全面贯彻新奥企业文化实施全面信息化加强组织和员工绩效管理49根据我们对株洲燃气战略的理解，株洲燃气将按以下关键路径持续创造股东价值(企业战略地图)利润运营财务学习与成长市场与客户提高收入降低成本气量收入接驳收入老户接驳工商户接驳有利的价格提高客户满意度有效的品牌管理保障气源供应提高客户服务能力工程成本确保管网运行安全管理购销气差维护良好的公共关系老管网的技术改造应急抢修的能力工程预结算计量管理实施全面信息化加强员工能力发展持续优化组织结构、流程和制度全面贯彻新奥企业文化加强组织和员工绩效管理提升企业领导力员工队伍优化自由现金流/经营资产回报率50我们根据株洲燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理维度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标管理维度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI财务增加收入经营收入(接驳费收入气费收入)经营收入增长率经营收入增长率经营收入经营收入增长率经营收入经营收入增长经营利润(结算中心成立后考核净利润)经营利润总额经营利润增长率经营利润增长率经营利润总额经营利润总额经营利润总额降低成本单位运营成本(单户及单位管网长度)单位运营成本降低率单户安装成本购销气差率可控费用人工成本单位运营成本降低率购销气差率单位运营成本(单户及单位管网长度)单户安装成本购销气差率可控费用人工成本单位运营成本(单户及单位管网长度)单户安装成本可控费用

可控费用注明：1）我们将KPI细分为为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标的依据是：a.必须通过该其间的努力才能完成；b.该指标如果出现问题可以在该其间内解决

2）所有指标都用于跟踪分析企业业绩，其中蓝色的为公司层面考核指标51我们根据株洲燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡（总卡），明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI市场与客户发展市场气化率

民用户发展数民用户安装数工商户开口气量气量销售增长率市场开发计划准确性气费回款率抄收率气化率

气量销售增长率市场开发计划准确性气化率

民用户发展数民用户安装数工商户开口气量市场开发计划准确性气费回款率抄收率民用户发展数民用户安装数工商户开口气量市场开发计划准确性民用户发展数民用户安装数工商户开口气量市场开发计划准确性气费回款率抄收率维护良好的公共关系价格联动机制建立政府支持力度媒体正面报道客户对企业的认同度价格联动机制建立政府支持力度客户对企业的认同度媒体正面报道客户对企业的认同度政府支持力度

有效的品牌管理产品及品牌认知度

品牌美誉度品牌美誉度产品及品牌认知度

有竞争优势的客户满意度客户满意度客户满意度提高客户有效投诉量客户满意度提高客户满意度客户有效投诉量52我们根据株洲燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡（总卡），明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI运营

确保管网运行安全安全教育落实程度管网安全事故数及级别抢险抢修的及时率安全检查及整改的及时性安全教育落实程度管网安全事故数及级别安全教育落实程度管网安全事故数及级别抢险抢修的及时率安全检查及整改的及时性抢险抢修的及时率安全检查及整改的及时性抢险抢修的及时率安全检查及整改的及时性保障气源供应气源计划的准确性承诺客户气源供应保证率气源供应事故的次数及级别气源供应事故的次数及级别气源计划的准确性承诺客户气源供应保证率气源供应事故的次数及级别气源计划的准确性气源计划的准确性提高客户服务能力客户满意度建设合同履约率

零散户报装一站式服务一次性完成比例

抄收率维修及时率客户满意度客户满意度建设合同履约率

零散户报装一站式服务一次性完成比例维修及时率建设合同履约率

零散户报装一站式服务一次性完成比例维修及时率高效的管网投资管理投资计划准确性固定资产收益率单项工程收益率固定资产收益率单项工程收益率投资计划准确性固定资产收益率

有效管理购销气差购销气差率购销气差率购销气差率53我们根据株洲燃气“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡（总卡），明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI学习与成长提升企业领导力中层管理人员胜任度后备管理梯队的建设程度

后备管理梯队的建设程度中层管理人员胜任度

落实员工职业发展和能力建设核心人才的空缺率

劳动生产率

资格认证通过率核心人才的空缺率核心人才的空缺率劳动生产率

资格认证通过率

全面贯彻新奥企业文化文化认同度文化认同度

持续优化管理模式、组织结构、流程和制度组织有效性（调查）

组织有效性（调查）实施全面信息化信息化项目评估信息化项目评估

54设计燃气控股专业公司KPI（物流公司）设计报告内容讨论业务模式和行业关键成功因素讨论公司战略及其关键成功因素制订公司战略地图和平衡计分卡55物流公司的业务是采购与物流，其业务模式和核心环节如下核心环节业务模式1客户的选择与获取客户：城市燃气分销商、直销工业用户、LPG

二级批发商、能源工程承包商获取：1）通过参与投标获取客户

2）面对面销售（KA）、协同行业合作伙伴2价值定位1）高性价比2）安全稳定供应3）良好服务4）整体解决方案3公司收入1）供销差价2）物流服务费3）交易收入4战略控制点1）气源保障2）渠道开发与控制3）交易模式创新4）储运能力5）信息化6）专业化及整体解决方案能力5关键活动市场开发储运客户服务气源供应保障价格策略交易风险防范影响企业价值的寻源采购交易与批发安全保障供应商管理储运网络规划调度计划配送服务组织能力管理客户满意56

因为物流只有单一的业务，其业务模式中的核心环节即等同于企业所处行业的关键成功因素物流公司所涉行业的关键成功因素赢利因素持续创造价值的因素生存因素安全保障、气源及物资供应保障价格设计、交易风险防范、供应商管理、调度计划客户满意、储运网络规划、组织能力57

物流公司除了要关注行业关键成功因素以外，它还必须明确其定位，并在此基础上进行运作，为股东创造价值定位使命关键活动国内一流、国际水平的能源物流运营商（能源物资供应服务提供商）范围：能源＋物资活动：交易+采购+储运引领能源物流行业发展，以高效、快捷的能源、物流集成方案和配送体系，为客户创造价值市场开发储运客户服务寻源采购交易与批发58

作为燃气控股的一个部分，物流公司应当制订支持燃气控股的公司战略目标燃气控股战略目标（06-08）：物流公司的战略目标（三到五年）：12指导支持

1、创新业务模式，搭建能源物资供销体系，扩大业务范围与规模；

2、突破能源瓶颈，与“三大油”及国际能源巨头建立战略合作关系；

3、整合公路、铁路、海洋运力资源市场，构建多元化资源储备和配送网络；

4、搭建并完成电子商务平台，高效、透明、及时响应客户需求；

5、销售收入超过100亿元，资产收益率。借助技术创新的牵引力和全面信息化的推动力，完成城市燃气向能源分销的战略升级。到2008年，燃气集团销售收入135亿，资产收益率达到15%。整合和发展高质量的城市燃气项目60个、燃气气化率达到46%；车用燃气和LPG完成全国性网络布局，加气站达到280座，LPG销售达50万吨；增值业务完成商业模式探索，实现营业收入1亿元。59为完成以上这些战略目标，物流公司必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，物流公司必须确保这些战略措施支持燃气控股关键成功因素物流公司战略目标物流公司战略措施物流公司关键成功因素支持哪些燃气控股关键成功因素创新业务模式PE供应链向上延伸由产品销售转向服务增值利用金融衍生工具，探索能源及物资交易模式建立以客户价值为基础的价格设计体系设计合理的价格体系快速培育新业务探索能源交易模式快速培育新业务搭建能源物资供销体系，扩大业务范围与规模突破能源瓶颈，与“三大油”及国际能源巨头建立战略合作关系能源供应的自主化发展和多元化加强供应商的分级管理，与关键供应商建立战略伙伴关系整合公路、铁路、海洋运力资源市场，构建多元化资源储备和配送网络健全供应商管理体系保障气源及物资供应储运网络规划降低采购及储运成本提高仓储及输配能力提高仓储和运输配送能力建立安全可靠的储运体系建立HSE的管理体系与制度安全的气源供应保障运营安全健全质量保障体系确保管网运行安全60为完成以上这些战略目标，物流公司必须制订相应战略措施指导整个公司的活动。在这一工作中，物流公司必须确保这些战略措施支持燃气控股关键成功因素物流公司战略目标物流公司战略措施物流公司关键成果因素支持哪些燃气控股关键成功因素有效降低运营风险建立交易风险防范机制加强上下游运营协同机制提升客户需求预测能力防范交易风险有效控制风险提高客户满意度提高产品质量提高公司市场化运作水平提升客户服务水平搭建并完成电子商务平台，高效、透明、及时响应客户需求客户满意制定品牌规划，夯实品牌基础完善客户导向的服务体系建立高效物流信息平台完善客户导向的服务体系（标准、客户满意反馈）提升组织有效性优化组织架构健全管理体系（核心管理流程和制度）打造核心团队推进全面信息化提升企业领导力落实员工职业发展和能力建设持续管理模式优化组织结构、流程和制度实施全面信息化提升企业领导力落实员工职业发展和能力建设持续管理模式优化组织结构、流程和制度实施全面信息化强力提升业务发展能力（销售收入超过100亿元，资产收益率达到15%）提升市场开拓能力快速培育新业务开发调峰用户，均衡冬夏差，提高资源利用率发展新业务优化产品组合开拓物流业务提高物流服务收入提高购销差收入增加气源品类获取新气源快速培育新业务61运营市场财务学习成长利润提高物流服务收入提高收入降低成本提高现有市场占有率新业务开发（第四方）提高客户满意度提高订单满足率提高快速响应能力具备市场竞争力的价格品牌建设提高解决方案提供能力提高储运能力构建信息化平台构建以客户为中心的服务流程集中调度排程构建物流网络规划能力提升物流资源整合能力物流网络规划人才整合社会运力建立外协运力开展海运业务建立区域仓储中心财务融资人才建立协同计划流程服务水平承诺作业成本管理安全保障HSE管理提高资源利用率62利润提高天然气供销收入提高收入降低成本运营市场财务学习成长提高现有客户供销量气源保障供应物流配送网络合理的价格提高现有客户满意度计划协同品牌建设降低采购成本多元化气源供应建设构建信息化平台构建以客户为中心的服务流程新客户开发建立供应商战略合作（包销）快速响应均匀下游需求开发调峰用户需求预测63利润提高物资供销收入提高收入降低成本运营市场财务学习成长提高现有客户供销量物流网络规划与支持合理的价格提高客户满意度快速响应多元化的供应渠道构建信息化平台开发新客户质量保障构建质量保障体系采购成本控制交易收入金融衍生工具的应用风险防范管理供应商管理集中采购品类区别管理价格预测构建以客户为中心的服务体系订单满足率价格设计64利润提高LPG供销收入提高收入降低成本运营市场财务学习成长提高现有客户供销量物流网络规划竞争力的价格提高客户满意度快速响应降低采购成本多元化的供应渠道构建信息化平台开发新客户安全质量保障构建质量保障体系交易收入价格预测构建储运网络风险防范构建以客户为中心的服务体系65运营市场财务学习成长根据企业运行内在规律和平衡计分卡的理念，我们联结了物流公司的关键成功因素，形成了其公司层面的战略路径图，通称“企业战略地图”利润提高物流服务收入增加现有物流业务量扩大现有市场业务量制定品牌规划，夯实品牌基础降低采购及储运成本完善客户导向的服务体系提高仓储和输配能力实施全面信息化加强员工职业发展和能力发展持续优化组织结构、流程和制度提高供销差收入增加LPG/DME/甲醇业务探索能源交易模式提高客户满意度提高收入降低成本保障运营安全保障气源及物资供应优化储运网络规划健全供应商管理体系防范交易风险设计合理价格体系健全质量保障体系提高企业领导力开拓新的物流业务提高客户满意度提高销售组织能力物流业务规划能力提高性价比安全快捷配送66我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI财务

增长净利润利润总额净利润率毛利率（总、分业务）

利润总额净利润率毛利率（总、分业务）

利润总额

提升资产收益资产收益率资产收益率资产收益率

增加收入销售收入销售收入增长率

销售收入销售收入增长率销售收入销售收入降低成本储运成本采购成本费用成本

储运成本采购成本费用成本储运成本采购成本费用成本储运成本采购成本费用成本注明：1）我们将KPI细分为为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标的依据是：a.必须通过该其间的努力才能完成；b.该指标如果出现问题可以在该其间内解决

2）所有指标都用于跟踪分析企业业绩，其中蓝色的为公司层面考核指标67我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI客户与市场

优化产品组合综合毛利率综合毛利率综合毛利率开拓物流业务物流收入物流收入物流收入增长率物流收入物流收入增长率物流收入快速培育新业务

LPG销量DME新业务收入占总收入的比例LPG销量DMELPG销量DME

扩大客户规模客户数目单个客户平均贡献度客户数目单个客户平均贡献度客户数目单个客户平均贡献度设计合理的价格体系价格体系评估价格体系评估价格体系评估提高客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度

制定品牌规划，夯实品牌基础品牌认知度

品牌美誉度品牌美誉度品牌认知度完善客户导向的服务体系客户满意度

建设合同履约率

投诉率

零散户报装一站式服务一次性完成比例

抄收率

客户满意度投诉率

建设合同履约率

零散户报装一站式服务一次性完成比例抄收率68我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI运营保障运营安全安全事故数及成本（分级衡量）

安全事故数及成本（分级衡量）安全事故数及成本（分级衡量）健全质量保障体系客户质量投诉质量事故成本客户质量投诉质量事故成本客户质量投诉质量事故成本客户质量投诉客户质量投诉健全供应商管理体系供应商绩效评估供应商绩效评估供应商绩效评估

防范交易风险风险事故数及成本（分级衡量）

风险事故数及成本（分级衡量）风险事故数及成本（分级衡量）保障气源及物资供应气源保证率物资到货及时率

气源保证率物资到货及时率气源保证率物资到货及时率气源保证率物资到货及时率降低采购及储运成本综合进价比单位储运成本综合进价比单位储运成本单位储运成本提高仓储和运输配送能力订单履约周期

库存周转率（物资）

订单履约率

库存周转率（物资）

订单履约率

订单履约周期库存周转率（物资）

订单履约率优化储运网络规划储运网络规划综合评估（储运能力与发展的匹配度、储运经济性）69我们根据物流公司“企业战略地图”制订了公司层面平衡计分卡，明确了每一管理纬度的可选KPI指标，并细分为中长期指标、年度指标、季度指标和月度指标（续前一页）管理纬度关键成功因素（CSF）KPI库中长期KPI年度KPI季度KPI月KPI

学习与成长

探索能源交易模式能源交易收入能源交易人才空缺率能源交易收入能源交易人才空缺率能源交易收入能源交易人才空缺率

提升企业领导力高层管理人员空缺率

高层管理人员内部提升率

高层领导参加领导力建设项目的比例

高层管理人员内部提升率

高层管理人员空缺率

高层领导参加领导力建设项目的比例

落实员工职业发展和能力建设核心人才的空缺率

劳动生产率

资格认证通过率核心人才的空缺率核心人才的空缺率劳动生产率

资格认证通过率

持续优化管理模式、组织结构、流程和制度

廊坊供应模式推广组织有效性（调查）

组织有效性（调查）廊坊供应模式推广实施全面信息化信息化项目计划完成率

信息化项目评估

实施信息化企业数

信息化程度信息化程度实施信息化企业数

信息化项目评估信息化项目计划完成率

70下一步工作：新奥燃气控股KPI落地的几点建议设计报告内容我们做了什么新奥燃气下一步的工作71我们的KPI优化设计只是不断完善新奥企业绩效管理的第一步企业绩效管理体系的不断完善企业KPI体系设计：战略目标的分解和落实企业绩效管理制度的修订完善企业绩效管理体系的设计和优化员工绩效管理体系和激励体系的设计和优化年中企业绩效管理：战略反馈和修订年度企业绩效评估和员工绩效评估激励

我们做了什么?我们优化了新奥燃气控股现行KPI我们引入了企业绩效的新理念我们理顺了新奥燃气关键成功因素我们优化了新奥燃气控股的KPI我们设计并落实了新奥燃气控股流程KPI我们设计了新奥燃气控股总部职能部门的KPI我们优化设计了新奥燃气控股成员企业和专业公司的KPI更为重要的是，通过KPI设计研讨会，我们引导领导团队理清了他们的战略思路我们把KPI设计的知识(方法论)和技能转移给了新奥团队72在未来的几个月中，新奥团队应按以下步骤使新KPI真正落地生根，发挥作用，并不断改进新奥企业绩效管理体系步骤1完成燃气控股所有单位的KPI设计和定义步骤2建立燃气控股企业绩效管理体系步骤3建立与KPI体系匹配的人员考核和激励体系步骤4新奥燃气空控股绩效管理体系的宣贯和落实完成各单位KPI设计成员企业专业公司支持部门定义KPI定义每个KPI编制KPI词典建立燃气控股的绩效管理体系管理流程管理规定（政策）建立成员企业绩效管理体系管理流程管理规定（政策）建立员工考核体系落实KPI管理流程

建立员工业绩激励体系中长期业绩激励短期业绩激励绩效管理体系宣惯相关理念培训（价值管理和平衡计分卡）新奥燃气控股绩效管理体系宣传落实KPI把KPI落实到部门（计划预算）把KPI落实到人（责任书）新奥燃气控股KPI应用的四大步骤和大致时间安排2006.072006.102006.122007.0173新奥团队把组织KPI落实到岗位KPI时应注意：1）上下目标的一直性IBM公司目标IBM员工个人业绩目标承诺（PBC）的过程本事业部目标本部门目标个人目标指引支持74

股东总收益市场增加值经济利润经营利润投入资本收益率经营价值驱动因素公司高层领导业务单元经理职能部门经理中层/一线员工

资料来源：汤姆•科普兰等《公司价值的衡量与管理》不同岗位对公司战略目标的贡献点不一样，衡量这些岗位的指标也不一样新奥团队把组织KPI落实到岗位KPI时应注意：2）KPI与岗位职责匹配75新奥团队把组织KPI落实到岗位KPI时应注意：3）落实KPI应遵守的原则原则解释责任性重要性可衡量性/可定量分析性简洁性可控性指标应能体现被衡量者的关键职责，综合包涵性应很强指标应可以被及时准确客观地跟踪、量化和衡量指标应对被衡量者是简单明了的，而且每个岗位的KPI不超过4－6个被衡量者应有能力在合理时间范围内全控或部分控制指标，并导致业绩的改进指标应是所衡量的业绩的重要驱动因素，并与公司的使命和战略是一致的，有很大的改善潜力层层分解下层业绩指标的完成应能支撑上层业绩指标的完成在落实关键业绩指标时应遵循的原则76附录1：燃气控股关键流程KPI及其承担主体77流程名称流程目标简述流程KPI直接影响到的组织KPI承担的部门制定战略规划确定实现公司战略