伊泰集团发展战略

1、伊泰集团发展战略3伊泰集团公司现状分析31宏观政策导向分析311对宏观经济政策的分析中国改革进入关键阶段，政府在能源领域调控力度加强，节能环保成为趋势。世界经济复苏，中国经济增速减缓，增长方式开始转变，城市化、工业化进程加快，能源需求与环保需求同步增强，技术变革速度加快，中国支持自主创新，新技术使能源产业面临更多不确定性。中国进入重要的社会转型期，面临增长方式的转变：资源、环境、和发展的矛盾，迫使中国必须改变经济增长方式。通过创建节约型社会、转变增长方式，走科技含量高、经济效益好、资源消耗低、环境污染少、人力资源优势得到充分发挥的新型工业化道路。现代化战略思路日臻成熟：区域经济发展战略布局，打

2、破了传袭几千年的中国地方政权割据，使全国经济发展进入了区域战略要素互动，实现了全国范围战略要素价值最大化的发展格局。科技创新成为国家发展战略和政策的重要支点：科技创新是解决我国现阶段问题的主要落脚点。以自主创新提升产业技术水平，成为“十一五"时期的宏观产业政策导向。312对产业政策的分析煤炭政策的目标是煤矿资源重组、优化产业结构、提升竞争力，实现集约、高效、绿色可持续发展，满足经济建设对能源的需求。采矿权改革将促进煤炭资源的市场化配置、加速煤炭行业的并购整合，是市场化发展趋势对产业政策的要求。鼓励提升回采率、提高煤炭利用效率，促进洁净煤技术的产业化，倡导循环经济。在行业管理上，政府的

3、政绩导向发生变化，粗放式煤炭企业失宠；注重兼顾地方利益的市场化机制的发挥；新能源、再生能源、石油替代成为政策鼓励的新方向；税赋、安全保障要求进一步规范和增强。14313政策规划信息2007年1月，国家发布的煤炭工业发展“十一五”规划显示，国家将重点支持大型煤炭企业兼并整合中小型煤矿，引导形成68个亿吨级和8"-'-10个5000万吨级大型煤炭企业集团，煤炭产量将占全国的50以上。将强化政府推动和政策引导，打破区域界限，发展跨区域企业集团；打破行业界限，发展煤、电、化、路、港为一体的跨行业企业集团；打破所有制界限，发展各类资本参与的混合所有制企业集团。32行业竞争环境分析321

4、行业前景的认识产业集中化：能源安全、国际竞争、产业升级、资源利用率等多方面力量促使煤炭产业集中度提升成为必然趋势，产业整合将导致竞争的加剧和升级，竞争手段和策略发生变化。产业的战略地位提升和国家控制力度增强：中国能源结构特点及经济发展剧增的能源需求，使煤炭行业处于影响国家发展的战略领域，国家对煤炭行业的控制必然加强。产业技术升级：中国的政策导向将推动新的开采技术、节能环保技术、清洁能源技术及替代能源开发技术的研发与应用。多元发展、国际合作趋势：集团化竞争将促使企业通过不同的一体化、多元化战略提升自身竞争力，同时，全球化的潮流使国际合作更加普遍。322对市场空间的分析煤炭供需开始进入高位调整期。

5、虽然至2010年，中国煤炭市场需求可达26亿吨(受宏观经济和政府调控影响)，但在市场作用下的供需缺口不会过大，目前煤炭潜在产能的过剩使政府拥有行业治理整顿的空间。当前煤炭生产的稳定可靠供应能力比较脆弱，在“整合为主、新建为辅”的行业整顿过程中，政府必然在鼓励节能、提高安全产能、增进效率、多元替代等方面采取较大的调控力度，以保障经济的平稳发展。15j塞銮逼塞堂童些亟±堂焦论奎堡蹇塞国公萤现送盆拯受煤炭贸易规模及国家政策制约，相对于国内需求，煤炭出口的市场空间不大，中国煤炭进口将进一步增长。323对竞争趋势的分析竞争趋势判断：目前中国的煤炭市场正处于竞争企业分化阶段，在国家产业结构调整政

6、策的努力下，前十名的市场集中度将迅速上升，市场向寡头垄断结构发展，规律显示：未来进一步的发展将出现产业市场细分及差异化经营企业，市场集中度继续上升。行业竞争层次分析：伴随着煤炭产业链的扩展及主要企业一体化战略的实施，行业的竞争层次和范围不断扩大，行业交叉趋势将更加明显。行业整合后的竞争集中在两个主要层次，一个是基于产业链横、纵向一体化整合的大型集团企业，另一个是基于新技术应用、提供差异化产品或产业链环节服务的专业化企业。技术进步使得煤种利用限制被大大地突破，替代性竞争增强，煤炭企业和用户各自通过横向联合参与市场竞争，煤炭企业和其下游企业通过纵向联合以实现互利互赢。324对客户结构的分析A客户群

7、体结构的变化趋势主体客户集中化：煤炭市场的90被电力、建材、冶金和化工四大行业占领，其中仅电力就占据50以上，未来煤炭的主要客户将向以电力为主的四大行业进一步集中。定向客群增多：煤炭业上下游均带有垄断色彩，行业间战略联盟及产业链上下游的整合延伸，导致产业链供需的定向化增强以及新的产业链形成，如煤电联营、煤电铝产业链等。另一方面，行业整合将形成更多区域性市场j客群区域化定向将加强。新生客群涌现：随着煤化工、煤液化、煤气化、水煤浆等技术的不断成熟及产业化实施，基于煤炭精加工、深加工、新产品及、珩生产品的新客户群体将开始形成。B客户需求的变化趋势接近需求、产品多样化趋势：洁净煤技术的成熟及节能环保的

8、政策压力将推动煤炭客户采取更先进的工艺和设备，煤炭生产者进一步与煤炭应用需求结合，水煤浆、活性碳、精煤、焦炭、“超纯煤"、型煤等不同品种、类型、用途的煤炭产品将进一步细化，煤炭的洗选、脱硫、加工需求将逐步增加。16煤燃烧技术及设备服务需求产生：液循环流化床燃烧技术、煤气化联合循环发电(IGCC)、烟气脱硫技术等新型煤炭应用技术的推广将促使煤炭客户产生对燃烧技术及设备服务的需求。供应保障要求进一步增强：煤炭供需的季节性、地域性压力与需求的精确化要求结合，需求的精确化使客户对产品的质量保证、稳定供应、价格保证的需求加强，这也进一步促进了供应链上下游的紧密联合。33组织内部分析331资源状

9、况伊泰集团属于中等规模的煤炭企业，生产经营的煤炭具有低灰、特低磷、特低硫、中高发热量等特点，是典型的”环保型”优质动力煤。铁路与公路在一定程度上缓解了煤炭外运的紧张局面。煤制油与生物制药互补产业是伊泰实现跨越式发展的阶梯。“伊泰”作为企业品牌有一定资源效应。外部环境相对稳定，具有良好的发展预期，有利于制定长期、发展型公司战略。332企业自身实力分析A从价值创造的角度：目前利润点、线、区的控制存在结构性缺陷，高利润来自超负荷能力，持久性弱。需要强化整合，尤其是调整业务结构至关重要，直接影响资源配置重点和企业发展方向。B从利润转移趋势的角度：利润区向产业链两端转移，对迅速改变传统盈利模式提出更高要

10、求，盈利模式整合势在必行。C从战略控制及差异化的角度：需要形成具有自身优势的强有力的控制手段(如价值链控制、领先地位)，以形成对整体战略最有效的盈利支持。D从资源配置的角度：目前，伊泰具有竞争优势的资源处于适中偏低状态，不可模仿资源价值偏低。必须尽快理清配置导向，实现资源实力的平衡，并且有计划地将人、财、物、技术及供应商资源进行资源整合，提升无形资产(尤其是知识资源)的资源价值，形成多样化配置策略。333经营与管理方面分析伊泰目前现有经营管理基础可支持2一-3年初期战略规划的实施，经营机制与管理基础尚难以适应企业长远发展需要，必须尽快进行自身的整体素质提升和经营管理的改进，依发展的要求系统完善

11、。334战略执行力分析战略执行力是企业竞争力的核心，伊泰集团高层团队及职业经理人队伍责任心及领悟力处于中等偏上，其可支持新战略起步阶段的战略转化。但从长远发展的角度看，伊泰集团目前需要尽快进一步提升职业经理人战略转化能力与战略供应链整合与管理能力，从而带动并打造具有高水平的战略执行力团队，增强企业综合竞争能力。4伊泰集团发展战略研究设计41战略定位411伊泰集团发展使命：国家能源体系节点，区域及企业利益相关方合作平台从国家能源战略大局出发，以符合产业政策和科学发展观的经营形态，维护国家能源体系的安全和能源资源的高效利用，促进区域经济协调发展。通过资源整合与产业协作实现各相关方的利益格局最优化。

12、412经营定位构建以煤及煤化工为主体，以国际化和专业化协作为基础的产、运、贸一体化运营平台，为下游企业和中小煤矿提供生产集成及专业能力输出等综合运营服务。在主业坚实的框架下适度延伸产业链，发展相关多元，全力打造煤炭及其液化的专家型企业。煤炭及深加工产品：通过不同的组合(S、P、灰分含量、发热值)组成产品的金字塔结构，煤制油技术产业化放大，煤基伴生资源参与循环经济模式的附加价值，加强洗选能力获得增值。煤炭运输：726公里准东铁路与122公里曹羊公路复线共同形成煤炭外运网络，提供集成外运服务能力，在建的酸刺沟和准东二期近期将形成8100万吨新增运输能力。煤炭贸易：与大型耗煤企业形成稳定的供需关系，

13、为周边中小煤矿煤及相关非煤产品的销售以及低位整合提供贸易平台。产品盈利结构：通过产能规模扩张和机械化程度提高，满足国家对煤炭大企业生存底线的要求，并实现产品组合盈利；通过煤制油产业升级解决长期盈利问题和扩大盈利空间问题，通过控制技术专利进入高盈利区域；通过产运贸形成的综合运营能力实现长远、稳定盈利。近期的规模盈利和长远的结构盈利构成近远期盈利的重点领域，实质是保证企业能够“做大做强做久”的盈利结构的制度性框架安排。19413经营理念：以客户价值和战略协同价值为基础，创造公司价值最大化客户价值高于企业自身利益，为目标市场、目标客户提供符合市场运营规律的价值产品和服务。以专业化服务为目标客户提供超

14、过一般价值产品和服务的运营支持，帮助客户提高低成本运营能力。以战略供应链协同能力提升公司价值，通过从客户到供应商的全程供应链管理实现客户价值、战略协同价值及公司价值的平衡；414公司价值观确立客户及战略协同价值观：在营销、企业文化各环节体现“通过客户价值创造企业自身利益"和“通过整合及全程供应链管理的战略协同价值实现相关方共赢”的价值观，用绩效管理支持公司价值最大化。创造客户价值：企业一切活动的中心是创造客户价值，并从客户价值中获得公司的价值；通过分析客户方价值链，有目标地改进产品和服务以支持客户方缩减成本。创造战略协同价值：通过集成整合与专业能力输出形成价值链控制能力，并以系统综合

15、运营能力在利益相关方共同接受的关联运作状态下实现战略协同价值的分享。415品牌定位：能源(煤炭)供给及系统运营服务的最佳伙伴品牌的核心价值：能源(煤炭)供给及系统运营服务。伊泰品牌内涵主要指向产品品质、低位整合能力以及全程供应链管理控制能力。·品牌形象：战略合作的最佳伙伴。未来伊泰品牌的外部认知将转向稳定的战略联盟，体现协同和多赢的经营理念，以及客户价值和公司价值的最大化。品牌价值的实现：根据伊泰低位整合以及专业化系统运营能力培育的需要，“伊泰集团"品牌价值的实现路径主要表现为，其品牌价值由产品的质量转为企业的能力，客户价值实现主要围绕系统运营及战略协同展开。42发展战略要

16、点421公司战略焦点及重塑核心竞争力的基本思路A树立发展意识，以商业模式为基础构建核心竞争力发展意识是企业持续发展的长寿机制框架思考，关注的是发展方向和商业模式。伊泰的战略思考模式是基于核心能力型，根据煤炭政策和行业发展趋势思考伊泰的发展主线，首先要实现适度扩张，做大规模，构筑生存底线，依托现有基础构建新的商业模式，在此基础上专业化做强。同时，在新的商业模式的框架下打造核心竞争力是新的战略发展期的关键环节。B从适应能力与应变能力出发，打造应变型长寿企业核心竞争力的定位专业化系统运营能力以战略协同价值为中心：高位整合满足国家行业政策要求，低位整合形成核心实力，在煤及煤化工专业化发展上占据价值链控

17、制地位的制高点，利用全程供应链管理实现从客户到供应商的全过程业务环节重组，显著缩短企业对客户(订单)的响应周期并有效控制产品在供应链上的全程成本。基于专业服务的驱动：消化低位整合的产权障碍，通过以核心能力即专业化系统运营能力为主的能力输出实现资源的分享整合，形成煤及煤化工产业经营的低位整合贸易平台。全程供应链协同：在同等竞争条件下具有相对成本优势：通过为客户创造价值而增加利润，通过全过程供应链协同而降低成本，在全程供应链中把握利润机会。422公司发展模式及战略布局A适应发展战略的商业模式为：煤及煤化工产运贸一体化系统运营模式以为下游企业和中小煤矿分别提供生产集成及专业能力输出等综合运营为基本发

18、展模式，以管理投资组合而分散经营风险，以资本运作巩固自主发展地位，为特定客户(如发电、钢铁、化工、建材等企业)提供专业配煤，为中小煤矿提供专业服务。有利于专业化、特色核心能力的打造；有利于产业升级及供应链战略协同，支持公司价值最大化；有利于产业创新，为资本运作及防火墙建设提供支点与概念。B战略布局要点营销网络：将所有“需要和目的"相同的客户群组成主要的市场区格一按目标客户群组建营销渠道与信息网络，发展长期稳定关系；供应链协作：与客户、供应商、物流方(包括铁路)建立可满足需求计划、供应计划、执行计划的相对稳定的快速响应的协作关系；水平合作：选择优势互补企业，避开直接竞争，建立产品、技术

19、开发、营销联盟；条件成熟时直接合并成新企业整体。产业创新：适时进行产业创新，大力发展煤炭深加工及液化项目，加快煤制油项目进展，开拓煤炭转化领域以改变企业的经营结构、提升企业的高新技术的应用能力和经营质量，形成新的经济效益增长点，提高产品附加值，从租放的发展模式向节约型模式转变具有重要的带动示范作用，从而增强企业的市场竞争能力。423公司品牌发展模式A单一品牌发展模式品牌是伊泰集团打造专业化系统运营能力的核心驱动力，低位整合的战略决定了品牌在各项职能中的核心地位。综合考虑伊泰集团未来发展需求下的产品结构，采取单一品牌模式将更有利于其专业化运营及战略协同，所有产品系列不论其有多宽广都使用一个品牌，

20、将“伊泰集团"作为其全部产品服务的背书将更有利于核心竞争力的发挥。B品牌价值实现的支持体系硬件支持：优化伊泰产品结构，高端的技术研发、生产、检测，国际化的资源网络，综合配套服务体系及设施，来打造“伊泰"，进一步增强其品牌优势。软件支持：配套服务规范、客户满意机制，完善科学的工作流程，以适应产业升级的管理水平，提高专业化服务能力，提升员工的综合素质、文化底蕴，配合硬件方面，共同缔造全球化的“伊泰”品牌。C品牌的消费承诺：能源(煤炭)供给及系统运营服务的最佳伙伴。功能的承诺：对传统客户的煤及深加工产品、煤炭运输、煤炭贸易等服务的质量标准；低成本运营支持力度；对潜在客户的专业化、

21、一体化服务功能选择；以低位资源整合为核心的战略协同解决方案。情感的承诺：“最佳伙伴”代表着行业专业水平和综合服务能力，代表着低成本运营支持，伊泰集团的使命和经营理念不断物化将产生品牌的巨大情感引力；价格的承诺：伊泰集团=低成本运营支持!功能和情感的承诺及兑现，将使更多的接受了伊泰集团的产品服务的客户产生直接的消费体验就是“物有所值。43经营战略要点4-31利润区与资源配置基本思路A利润区分析现阶段伊泰的主要利润区存在于市场的下列领域：行业利润向产业链两端转移，重点在于煤炭深加工、煤炭产业延伸、品牌与财务管理。通过平衡业务结构、建立关联与共享的业务单元、强化价值链薄弱环节、全程供应链协同从价值控

22、制中降低成本、在客户关系管理中形成新的盈利能力。在技术方面，实现综合机械化开采技术改造，稳步推进煤柱回收技术的，突破煤制油产业放大技术瓶颈，通过相关多元化带动产品结构调整和产业升级。形成以专业整合能力为主的投入产出机制，以及产业经营能力延伸的价值控制和转化体系。B资源配置的基本方向品牌：通过公司综合运营能力支持，有计划的品牌推广，不断健全品牌管理体系、大幅提高品牌附加价值，进一步培植品牌扩张能力、促进品牌资产向相关领域延伸，加快无形资产价值积累、转换；技术：开展协同研发，形成技术研制、应用、储备、开发关联体系，推进煤柱回收技术、煤制油产业转化技术等的进程。不断地引进、消化新技术，加快产品升级换

23、代，产品战略性延伸研发。完善协作体系，形成创新体系、靠近专项领域领导地位。人才：坚持“以人为本”的方针，通过建立优化人力资源平台，形成强大的人才引力，加快引进战略运筹、技术开发与质量管理、品牌运营、等方面的带动性人才，通过传、帮、带和系统培训相结合方式，提高领导团队、职业经理人的战略领悟力与执行力，提高公司知识、经验结构，满足发展需求。资金：把握投资结构和价值链核心环节，通过国际资本市场运作，调整股权结构，提高积累比例(适当减小分红比例)等方式引进资金，配置于产品深加工、产业结构升级等方向，打造专业化运营能力的核心竞争力。432竞争战略选择根据对目标客户群体结构与需求变化趋势的分析，煤炭及延伸

24、产品品种、类型、用途将不断细化，煤炭行业规模管理能力短缺，以专一化集聚战略支持客户低成本运营，打造核心竞争力：以协同求低成本集聚：降低成本的重要条件是供应链协同。煤炭产业属传统产业，致胜关键是“战略联盟关系管理"和“快速响应"。通过价值链分析形成清晰的供应链利益方关系管理框架，确定主导的谈判地位和控制能力；在最好机会上集中使用资源：进入成长期的伊泰资源有限，必须实行“有限资源集中获利”，前提是抓准机会，这种机会更大地体现在特定的战略发展阶段中，例如“关小放大"的整合机会；运用平衡策略：要做好煤炭生产与产业经营的平衡，集运与贸易的平衡，自主发展与资源分享的平衡，高位

25、整合规避政策摆动与低位整合打造核心实力的平衡，核心技术吸引资本与核心能力整合资源的平衡；适度冒险：伊泰目前正处于战略调整的关键时期，客观上要求找到新的生存空间，在传统的集运平台转向创新的贸易平台巩固综合运营的基础上，介入产业链服务、专业运营等；提升垂直合作关系：与供应商、客户联盟，成为相互依存关系；寻求水平合作：通过专业化系统运营能力输出分享中小煤矿资源，形成实质意义的运营控制权；在企业文化兼容的前提下寻求协同效应，把伊泰推向叠罗汉的顶端。433成功经营要素及风险控制A组织结构伊泰集团目前已完成了现代法人治理结构，新的发展战略要求强化其作用。要在管理模式和管理机制上下功夫，形成规范的、有章可循

26、的“以制度管人，而非人管人的管理制度。将管理职能化、制度化，明确管理者的责、权、利，提高管理效率和管理执行力。另一方面，通过制度管理实现有序管理，使管理有法可依，并在管理过程中不断完善相关的制度。以强化各级管理人员的执行力，真正做到“日清日结”。新的发展战略，就要求有与公司的战略发展目标相匹配的新的团队结构，对团队结构适当调整，做到信息、资源及决策的共享，提高企业成长的质量，以适应新的战略提出的要求。是提升公司竞争优势的重要举措，高层管理团队的凝聚力越高，越加有利于组织高绩效。从而超过我们的竞争对手。把握选人标准：人品、智慧、经验。人员随需要变化而设置，责权利如影随形，组织柔性。对于公司的骨干

27、精英，一定要留任，并采取激励的政策，鼓励其更好的工作；对于事业心强、业务能力较强的“好人?，采取调任与培训的方式，提高其综合能力，增强公司人才力量。对于事业心差、业务能力差或能力很强，但个人打算很多的员工，发现一个清除一个，以免影响公司战略实施。B客户的控制通过建立客户关系管理系统，掌握客户消费规律和客户价值，形成反映客户结构与客户需求变化的动态档案库，根据行业特点和企业状态制定分类标准，以采取不同的政策、不同的链接方式。对分类用户制定以质量和交货期为主要内容的标准体系、以及界定客户忠诚(产生重复购买行为)的指标体系。形成客户评价标准，加强信息反馈。伊泰需要与煤炭需求企业利益集团建立和维系良好

28、的商业关系，建立产业竞争优势并获取稳定回报。对于游离于区域或行业煤炭需求利益集团之外的大型企业用户或跨区域煤炭销售商，伊泰需要大用户保持稳定的商业关系，获取回报。同时，伊泰要关注产业布局调整的发展动态，积极拓展新兴市场空间，培养高端用户，以此培育新兴的市场空间。C供应商核心类产品供应商。建立战略联盟关系，双方成为“命运共同体(超长期，甚至是无限期的合作)，通过信息技术实现信息快速、实时、准确地交流，实现生产计划的实时传递，双方建立联合仓库，以实现零库存，且降低生产断线的风险，以实现及时供货物流。大批量产品供应商。通过多指标评估和比较对供应商进行排序，能够有效选择最佳供应商，双方加强技术培训和交

29、流，建立合作伙伴关系，增加信息交流，降低总采购成本，减少物流成本，简化双方业务运作流程，一发展有潜力的供应商，实现“双赢"。瓶颈产品供应商。采购流程与产品开发流程同步，以减少采购难度，推行价值工程，简化部件或寻找替代品，有意识的选择、发展配套供应商建立稳定的买卖关系，以保证供应的稳定。D现金流伊泰集团为下游企业和中小煤矿分别提供生产集成及专业能力输出等综合运营服务，煤炭采掘和集运服务是目前稳定的现金来源，通过收缩非相关业务的专业化模式，扩张盈利区的规模；依靠产品金字塔结构，发展多级利润点战略获利；强化价值链薄弱环节，强化铁路运输及营销整合，拓展整体利润区；实行扁平化的网络组织，保证利

30、润的稳定。现阶段因行业政策影响，企业进入高风险经营期，通过提高自身煤炭挖掘量和社会煤集运量的“开源与放慢现金投入的节奏的“节流"来控制公司经营风险。实行保守的财务政策，确保银行现金、可转换资产、银行信用额度三者之和可支持周转(发展势头好至少3个月，高风险期要保持6个月)。E产业结构与竞争战略的关系梳理主体客户群是产业结构核心，链条前端，重点是电力和冶金企业，强势竞争者在同一层面竞争激烈，伊泰集团应在学习中取各家之长，尽快形成自身特色，打破静态的产品市场定位，转向动态发展，寻求联盟、兼并或结成战略伙伴，实现相关协作与资源共享，以系统运营+产业链服务+专业集聚+应变形成竞争优势，提高公司

31、核心竞争力。44职能战略要点441营销战略建立伊泰自己的全程供应链管理模型，完成营销模式的转变。把握全程供应链营销模式的关键点，直接与客户打交道，了解并把握客户需求，在客户细分的基础上进行市场细分；不断随市场变化而检视业务，调整策略；建立合理储运，库存与运输路径统筹。进行有效的客户资源管理，在动态中把握客户真实的需求，并能快速响应和满足客户的个性化需要，使客户满意、忠诚，进而留住老客户；从公司角度，降低成本，提高效率。在营销渠道上，与终端客户链接方式针对不同客户特点，应采取不同链接方式。与大客户经理链接，采取统一所有与客户相关事宜，综合协调伊泰内部各部门。在整合营销链接上，选择窗+质量匹配+全

32、程服务的链接方式；对于解决方案链接，采取以产品质量+运销服务为中心，整合产运销一体化，选择窗+成本分析+解决方案的链接方式。可以保留大客户的同时，发展新的客户，使全程供应链管理更加畅通。442财务战略为企业发展所进行的筹资活动能够满足投资需求，成功进行投资评价与投资控制，建立以预算为核心的全员目标管理体系，将全部经营活动纳入目标管理，实现以财务管理为中心的权责利统一的事前、事中、事后控制的良性运营。协调相关部门实现对发展战略及全部经营活动的全程控制。整体提升财务战略在企业发展过程中的地位和作用，确立财务管理在企业管理中的核心地位，依公司发展需要健全财务管理职能，重点是介入投资决策、筹资计划、运

33、营管理职能。443人力资源战略建立优化的人力资源平台，形成强大的人才引力，整体优化领导团队及职业经理层人才结构，为建立学习型、创新型长寿组织奠定坚实基础；实现结构优化与系统培训相结合的人才体系，营造良好的学习氛围，整体提升领导团队、职业经理人的战略领悟力与执行力，使企业领导力达到行业最佳水平；实施人才带动策略，在运营、管理、技术等领域形成具有带动性人才并优势互补的人才结构。通过与院校合作定位培养，形成内部人才流通机制，有计划地建立自己的人才库和人力资源市场体系；建立具有伊泰特色并符合战略发展需要的人才激励机制与评价考核体系，辅以薪酬与职业生涯设计等配套措施，实施有效的人力资源管理。通过建立学习

34、型组织强化组织成员的学习能力，培育学习型组织，反对组织细胞的惰性、退化，建立组织者与组织成员的进取意识；通过组织的分立与组合充分利用组织的分立与组合的策略，扩大优势组织，减少弱势组织，实现多数组织细胞的活力激发；通过规范组织行为通过规章、制度、企业文化不断的规范组织行为，使组织内部活动的自律性增强，从而激发组织活力：通过组织氛围测量定期对一定规模的组织进行统一标准的组织内部氛围测量，通过定量评价，使组织者与组织成员产生互动，从而激发组织活力。444信息战略信息战略使产品生产与集成过程产生附加值，在客户、供应商、渠道间建立及时的信息网络，有效地把客户需求和各种服务资源链接起来，为战略协同与虚拟整

35、合提供条件；通过现代信息技术来理顺、完善、重组企业的信息管理，从根本上提高企业的运作效率，增强企业竞争能力，强化全程供应链中的主控地位，逐步实现物流、资金流、信息流一体化管理；引入先进的信息技术，制定企业信息技术解决方案(ERP)，并设计运作流程：建立伊泰自己的信息门户(EIP)，将企业全部动态业务数据、经过数据挖掘、加工处理后推向Web网页的一个集中信息管理与共享平台(权限控制下的共享)，实现企业内部协同和外部协同，以及企业管理人员对业务运作的动态监控。通过信息战略的实施，使公司战略有充分的信息支持，摆脱信息不完全的境地。根据把控战略要素(市场、需求、技术、行业等)信息，及时掌握战略转折点的

36、出现时机，调整战略战术；根据把握竞争者信息，及时确认竞争态势、调整竞争策略；把握战略供应链信息，提高运营效率，降低运营成本。445研发战略描绘技术研发战略愿景，有利于集中有限资源发展自己的核心竞争力，为企业技术平台建立一个框架，为公司技术研发的性质、时间表和市场定位指明方向，为客户、利益相关者树立个期望值，得到相关者支持。设计技术平台战略以决定企业研发决策方向，通过与信息技术的融合，清楚表达全程供应链战略管理的需求，促使技术进步和技术转化。通过研发战略协同，支持煤化工技术研发和工业化放大，广泛运用现代技术，逐步提高煤炭采掘生产、质量管理、安全控制、集中贮存、运输方式的现代化程度，从根本上提高煤

37、炭产、运、贸全程供应链战略管理的技术含量，增强企业竞争能力，提高全程供应链的运作效率。45伊泰集团战略规划伊泰正处于完成原始积累并缓解生存危机后的带有二次创业性质的成长初期，企业经营由抓机会转向资源整合，经营风险转为政策、投资等方面，内部各项机能调整需求突出。对这一阶段历史任务的界定将直接影响公司战略正确性与成功几率。451五年发展基本规划(战略转型期)主业做大做强做实，完成国内资源整合和国际资本运作，实现专业化、一体化运营，实现年度煤炭产运贸5000万吨，其中自产煤炭4000万吨。筛选资本战略合作伙伴；通过海外上市实现融资渠道多元化，以及国际身份置换，构建企业“安全”防火墙；优化高层管理团队

38、，尽快提升企业领导力与战略执行力；打造学习型、应变型企业组织，构建长寿型企业利益格局；按全程战略供应链管理的要求完成管理模式的重组：实现与主要目标客户、主要供应商战略协同，支持扩张期发展战略的定位积累；建立相对稳定的市场格局与应变型营销体系、推动技术进步与产品升级的研发体系、采用综合机械化开采的产品基地、能够与资金流信息流平衡的物流体系。452十年发展基本规划(战略扩张期)建立现代企业运行机制，依托品牌实现相关多元化运营，实现年度煤炭产运贸1亿吨，其中自产煤炭8000万吨；28建立在行业内的优势地位，全方位构建安全运营的组织体系，整体提升管理水平与战略运筹能力；通过企业品牌价值的快速增值提升品

39、牌运营与虚拟整合能力；完成管理团队的结构优化，建立动态、创新型企业文化结构体系，继续以主业为轴心进行相关多元化扩张，重点转入服务领域，使主业利润区与多元化利润区形成互补之势，以形成新的竞争优势和发展基础；完成股权多元化改造，并通过资产置换、收购转让等方式优化股本结构，扩大关联资产收益，为百年基业奠定坚实基础。实行核心能力错位营销，抓一线信息，及时改进完善，打好组合战；从竞争走向竞合，看清兼并、合作背后的底牌，在强化主业，建立根据地的基础上，向行业之间及与自己相关产业的交叉地带扩展，在现有行业的基础上吸收相关营养；不断拓宽视野，拓宽思路，拓宽出路。对管理者进行应变训练，对未来多提问题，不搞盲目投

40、机、利润至上的赌徒式投资；培育“社区意识"，变产品生产为产业经营，变经营企业为经营产业链，时刻以技术进步、管理创新为发展主题，靠企业文化、先进的价值观产生的凝聚力与拓展力进行资源整合与产业延伸。46业务结构与组织设计调整461业务结构调整作为煤炭资源型产业，随着今后产业与技术的升级，产业结构将趋向集中化，企业面对新一轮的产业竞争，无可选择的要不断优化、调整甚至重组自身价值链，同时不得不面对环保能源产业政策的挑战，伊泰可抓住时机，通过合资、合作或并购等方式，与大型煤化工企业或煤炭电力企业组成新的企业实体，这样，通过交叉持股或共同持股，结成利益共同体，伊泰既锁定了核心客户、获得长期稳定的

41、定单，又加速了行业整合、并迅速提升自身的综合竞争优势。以基础产品为依托，建立和积累客户群，选取具有定基础且不存在绝对优势竞争者的高附加值产品，进行重点突破，通过基础产品加强与客户接触并锁定客户，和客户建立了较好的合作关系，可互动减少风险，通过延伸产品来提升综合能力，提升伊泰产品整体的价值感。随着产品延伸策略的实施，伊泰逐步积累起一定的产品技术和客户关系，抓住能创造核心价值、比竞争对手更具有优势的关键业务，将业务覆盖行业利润区的重点环节，分析行业价值链各环节的利润率，在此基础上参与更激烈的高端市场竞争。通过供应链上资源的高效配置来快速响应客户需求，以赢得市场先机。462组织设计调整首先，组织结构

42、的设计要结合企业的现状，能够满足企业的发展要求。所以，伊泰应设计相应的部门承担人力资源管理、财务管控、投资发展等职能，并作为各项业务的公共服务和监督管控部门。同时，根据企业内外部因素和具体情况，将企业文化、主要竞争对手和客户需求融入其中。在组织结构优化设计的基础上，还设计了相应的集团管控体系，在战略规划、投资决策、人力资源管理、财务管控和生产、营销等具体的业务方面制定详细的权责体系，来保证组织的权责清晰明确。其次，管理者的素质、能力决定企业的成败存亡，伊泰现有团队的战略执行力，将决定战略实施的成败。通过对核心管理和业务流程的优化设计，将组织与流程有效的结合起来，伊泰集团目前已完成了现代法人治理

43、结构，新的发展战略要求强化其作用。在管理模式和管理机制上下功夫，形成规范的、有章可循的“以制度管人，而非人管人的管理制度。依据人力资源规划建立工作绩效考核、任职能力考核与绩能提升考核体系；形成以绩效、职位与能力为核心的动态体对薪酬管理和绩效管理体系的设计，进行有效约束和激励员工。在企业战略，组织与流程，人力资源、财务、运营等基础管理的三层面管理金字塔中，组织结构的设置承上启下，是企业管理中的一个关键环节。通过战略梳理、组织优化设计、流程优化和人力资源管理体系设计，并保证各管理模块的相互衔接，使得企业的发展目标和思路得以贯彻，保证了组织对企业战略的执行力。47企业文化提升外部环境发生深刻变化，企

44、业新的发展规模与速度，使内部适应性的矛盾凸显，企业文化也需要适应新形势变化，提升为动态的、发展的文化。伊泰企业文化再次提升也成为必然。471提升思路：精神文化要素：伊泰集团应重视人力资本，提升员工参与经营管理意识，彰显团队精神，使伊泰每一位员工感觉到自身对企业文化建设影响力；需要通过具体的制度规范和企业文化活动来深层次强化精神文化理念的体系；行为文化要素：面对新的发展情况、新的发展形势，伊泰企业在行为约束上形成共同的文化价值体系，在服务意识、服务行为、服务效果等方面加深理解和形成共识，提高从主观上通过自己的行为打造企业诚信形象的主动性；在责任规范方面形成理念体系指导，强化企业战略执行与团队合作

45、；h；企业环境文化：重视国企文化的历史积淀、企业改制后的角色意识，以及用工制度的多元化对“全体员工"的价值尊重等，优化组织机构，强化信息沟通与共享；强调创新和变革意识、精神鼓励、危机管理、知识价值、时间和效率管理建设，自觉形成文化理念体系以指导工作。472伊泰企业文化新主题：“感恩与回报"成为企业、员工新的共同的价值导向，整体提升使命感。在传统“家文化支点上成为新的目标文化的引导，从而让目标文化成为共同拼搏的焦点、长期保持的特点、行为规范的基点。具体说就是通过打造产运贸一体化系统运营能力，为煤及煤化工产业链提供最佳的专业化配套服务；以企业文化为软环境形成特色的发展模式，并对

46、行业、地区及至更大范围产生积极影响，企业内部及产业链上的文化纽带，有利于创造战略协同以及多方和谐的发展格局。48战略选择481成长模式的选择内在成长型根据公司发展战略的规划要求，在战略转型期，公司需要尽快形成煤炭产、运、贸专业化系统运营能力，因此需要“通过练内功提升自身综合实力一；根据战略定位，公司的发展方向是煤炭及其液化的专家型企业，因此需要“占有更多的市场份额并保持行业平均利润水平，主导区域煤炭产、运、贸全程供应链战略管理；根据公司的发展主线，为煤炭用户提供产运销一体化服务，因此需要“完善具有本企业特色的盈利模式及战略控制手段"，提升核心能力；基于上述分析，伊泰集团在战略转型期的

47、成长模式应为：内在成长型482战略路径：选择复合式战略路径，自主发展、适度借力，适时构建煤及煤化工产运贸一体化产业集团。在战略转型期：通过向上重组蓄积做大的态势，低位整合煤炭产运贸形成联盟，通过产业联盟蓄积做强的能力；在战略扩张期：以核心资源置换获得发展资金，高位整合煤制油形成经济产能，以核心能力输出获得发展资源。应有计划的培育优质产业，妥善安排股权结构，适时分立优势资产，并尽可能的激活财务价值，战略转型期资产培育关注点铁路，战略扩张期资产培育关注点煤制油；构建国际化资本优势，引进国际风险投资，实施海外发债，引进策略投资者，实施海外买壳上市，引进国际重量级战略投资者，实施主体业务海外主版上市，

48、海外注册壳公司，引入策略性投资者，实现海外上市。483资源整合伊泰具有竞争优势的资源处于适中偏低状态；不可模仿的资源(重点是人力资源)价值偏低，现有资源结构不平衡，资源对利润形成的制约程度偏高。这就需要从资源结构上有效控制发展规模与节奏，抓运营效率并防止战线过长冲淡有限资源的集中获利、积累效果，充分控掘自身资源潜力，同时通过战略协同等形成对可借助的相关资源和外围资源的整合。形成以人力资源带动技术资源、隐形资源、网络资源，使之与财务资源、物质资源平衡发展的资源结构化优势，将人、财、物、技术以及供应商与客户资源进行有效整合，以形成适应发展战略要求的竞争优势；经营思路在与行业发展现状对接过程中，必须

49、强化全新的战略意识与企业价值观，自觉进行文化经验的扬弃，防止形成知识、经验资源的错位，以资源优势加速战略转型，打造综合竞争优势。49战略评估与控制战略控制与评估体系是一套有机衔接的管理流程，通过实现路径控制与反馈评估与质询激励与提升四个环节的不断循环往复，以推动企业战略目标的实现。根据伊泰战略的实际需求，结合目前国内外成功的战略管理实践，采用国际上普遍推崇的“平衡计分卡力与国内行之有效的“目标管理"体系相结合的办法，对伊泰战略实施进行有效的管理。491“平衡计分卡”管理体系借助平衡计分卡的框架，融入传统的目标管理，实现对目标的分解、落实及绩效考核，最终将企业战略导向变成全员可操作的系

50、统行动，并且提供战略评估与控制的支持。A财务角度：实现财务目标，企业通常有两条基本途径：增加收入和提高经营效率。提高收入方面，通过新产品、新客户来获得收入，通过加深关系，向现有客户销售更多的产品和服务来提高收入；提高经营效率，采取降低直接和间接费用，通过协调产、供、销等各种经营环节，提高经济效益；B客户角度：财务目标的实现，源自客户价值主张，即客户对企业产品和服务的认可，及忠诚的购买。伊泰集团客户价值模式卓越运营模式。即高效率(时间短)、高质量、新技术、专业化配套服务、低成本运营支持；通过优秀的运营管理，构建为客户提供专业化系统运营的服务平台，以凸显区别于竞争对手的客户价值实现方式。C内部流程

51、角度：伊泰的客户价值主张(卓越运营模式)对自身的经营水平提出了相当高的要求：高效率(时间短)、高质量、新技术、专业化配套服务、低成本运营支持。为达到上述要求，伊泰必须把握好生产计划组织、供应与物流、产品质量控制与售后服务等几个关键经营环节，通过优化内部组织结构，调整组织机构设置，减少层级，提高各环节效能，形成权责一致，分工合理，执行流畅的管理体制。缩短客户需求的响应周期，建立市场快速反应与直营体系，通过全程供应链管理，实现公司价值最大化。同时建立一系列良好的支持性流程，以保证核心经营流程的顺利展开。D学习与发展角度：学习与发展角度是战略地图的基础，通过建立学习与发展方面的目标，可以使企业的战略

52、与各岗位(人力资源)、企业的文化和信息技术的应用保持一致，并直接支持和跟踪前面三个角度员工生产率。高素质的员工，良好的企业文化和信息技术的有效应用，能促使工作质量的大幅提高，企业内部更加高效、融洽的交流与沟通，以及持续的创新，最终使得员工生产率更高、每单位产出更多。要建立全程供应链战略管理下的专业化系统运营能力，伊泰必须在学习与发展角度实现全过程价值理念转化与行为规范约束、员工队伍整体技能和业务水平的提升、信息技术对基础管理的有力支持三大目标，最终将企业战略导向变成全员可操作的系统行动，确保发展战略顺利实施。492以目标管理为核心的绩效考核战略管理的控制与反馈，通过目标分解、资源配置和绩效管理

53、三部分实现的。通过目标分解，各部门对经营目标拥有统一的认识，以产生战略协同效应；通过预算，将企业经营计划予以量化的描述，从而使公司战略具体落实，并为目标衡量提33供基准点；通过绩效管理，发现差距、分析问题、反馈调整，公司就能够不断强化自身特有的竞争优势，以达成既定的战略。有科学的目标设置，才能将战略在企业不同部门与层级间沟通；有预算，目标执行才有保障；目标的实现又需要通过绩效管理来控制与调整。A目标分解公司的整体目标是由每个岗位的绩效来支持的，因此，需要将战略目标自上而下的层层分解，并落实到各个部门与岗位，将战略规划和年度经营计划转化为各岗位任职者的工作目标，从而将远景目标与日常的行动紧密相连

54、。从而形成一个“目标一手段链。伊泰集团也应进一步增强紧迫感，把目标任务细化到月，细化到周，量化到人。同时，自上而下的分解又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落实到实处。它是业绩管理的前提与基础，目标分解不仅使各级管理人员和每个人对目标的整体一目了然，也能明确各部门或个人的目标在目标系统中所出的地位，各部门对目标有了统一认识，产生协同效应，员工将工作融入到企业整体发展之中，激发员工的积极性、创造性和工作热情。B资源配置体系(预算体系)：预算体系，实质上是将战略目标由战略阶段转化到具体的执行年度，同时提供了各年度进行资源配置与绩效管理的实施大纲，在遵循公司战略目标的前提下，通过

55、合理分配人力、物力和财力等资源，形成了目标达成的可行步骤和衡量实际业绩的基准点，并监控战略目标实施进度。全部目标管理，必须以预算为核心，预算是战略性资源配置的量化，也是目标管理的支撑。根据战略目标量化资源配置，建立预算体系，一方面要遵循战略纲要中提出资源配置原则与各发展阶段资源配置要点；同时还应考虑战略管理中提出的资源整合及资源结构等因素。为战略目标一步步实现，奠定扎实的基础。C绩效管理：通过一套建立、收集、监控和处理绩效数据的流程，及时沟通、反馈、修正和调整短期经营活动与日常行动，以增强企业的战略执行能力，它是一组既独立又相互关联、并能较完整地表达评价要求的指标体系，既反映了公司对员工的工作期望和要求，也是保证考评结果准确、合理的重要因素。绩效管理是一个动态的贯穿于全年的过程，绩效管理的目的是促进员工积极向前发展，它是人力资源优化配置基础，绩效管理可以形成竞争氛围，促使员工素质的提高，优秀骨干人才的脱颖而出，从而导致部门绩效的提升，最终保证公司使命和目标的实现。伊泰集团建立一套完整的绩效考评系统，遵循结果与过程并举，公开、公正、公平的原则，通过关键业绩指标，采取定期评估、公司上下级间的日常沟通、年终总结相结合的方法，对部门或员工的工作业绩、整体素质进行综合评定。通过将年度绩效考核结果与人员发展有机衔接，将最有潜力的优秀人才提升