(完整word版)管理学----考试知识点整理

1、管理学考试知识点整理 案例分析题： 扁鹊答：“长兄治病，是治病于病情发作之前。由于一般人不知道他事 先能铲除病因，所以他的名气无法传出去；中兄治病，是治病于病情 初起时。一般人以为他只能治轻微的小病，所以他的名气只及本乡里。 而我是治病于病情严重之时。一般人都看到我在经脉上穿针管放血、 在皮肤上敷药等大手术，所以以为我的医术高明，名气因此响遍全 国。” 答：事后控制不如事中控制，事中控制不如事前控制。 领导者要能处理突发事情，更要事防于未然。 领导者最重要的才能是作出正确的判断。 引入到管理学里面体现了控制管理的重要性。 管理学中控制的定义控制又分为 3类 1、预先控制。2、实时控制（现场控制

2、）。3、反馈控制 前馈控制：就是观察那些作用于系统的各种可以测量的输入量和主要 扰动量，分析它们对系统输出的影响关系， 在它们还没有产生不利影 响以前，采取预防措施。 前馈控制的目的：防止所使用的各种资源在质和量上产生偏差。 现场控制：主管人员通过深入现场亲自监督检查、指导和控制下属人 员的活动。 现场控制的特点：纠正措施是作用在正在进行的计划执行过程 反馈控制：是以系统输出的变化信息作为馈入信息，纠正偏差 反馈控制的目的：防止已经发生或将出现的偏差继续发展或今后再度 发生 三种控制的主要区别 ?馈入信息不同 前馈控制是以系统的输入信息为馈入信息 反馈控制是以系统的输出信息为馈入信息 现场控制

3、是以系统计划执行信息为馈入信息 ?目的不同 前馈控制是对系统的输入控制 反馈控制是对系统的输出控制 现场控制是对系统的作业控制 通俗来说，这则故事告诉我们：事后控制不如事中控制，事中控制不 如事前控制。而很多企业往往等到决策重大失误时，才寻求弥补，这 时“亡羊补牢，为时已晚。”所以，企业应力图在运行的初始阶段就预 计到可能发生的问题，并采取措施，以保证事后进行纠正的需要降到 最低。防火大于救火。 、管理的含义 1、管理是为实现组织目标服务的，是一个有意识、有目的地进行的 过程。2、管理工作要通过综合运用组织中的各种资源来实现组织的 目标。3、管理工作的过程是由一系列相互关联、连续进行的活动所

4、构成的。4、管理工作是在一定的环境条件下进行的，有效的管理必 须充分考虑组织内外的特定条件。 管理的目标是与组织的目标联结在一起的。 任何组织中管理工作的 基本使命都是：使组织以尽量少的资源而尽可 能多地完成预期的合乎要求的目标！ 二、 管理/组织的目标 1） 、促进组织的产出目标，如产量与期限 、品种与质量、成本花费 等。 2） 、提升组织的效率与效果。效率指正确地做事情；效果指做正确的 事情。 3） 、促进组织的终极目标的实现。 三、 管理者的分类与职责 作业人员，指组织中直接从事具体实施和操作工作的人。 这些人处于 组织的最底层（称为作业层），不具有监督他人工作的职责。 高层管理者：处于

5、组织的最高层，主要负责组织的战略管理，并在对 外交往中以代表组织的“官方”身份出面。 中层管理者：直接负责或者协助管理基层管理人员及其工作的人， 这 些人主要负责日常管理工作,在组织中起承上启下的作用。 基层管理者：亦称第一线管理者，他们处于作业人员之上的组织层次 中，负责管理作业人员及其工作。 2. 从组织的纵切面划分，管理者可分为综合管理者和专业管理者。 综合管理者负责管理整个组织或组织中某个分部的全部活动 专业管理者仅仅负责组织中某一类活动或业务的专业管理 3、管理者的技能要求 1. ）技术技能：指从事自己管理范围内的工作所需的技术和方法 技术技能对基层管理者来说尤为重要； 对中上层管理

6、者来说，掌握技 术技能的必要性可少些。 2. ）人际技能：指与组织单位中上下左右的人打交道的能力，包括 联络、处理和协调组织内外人际关系的能力， 激励和诱导组织内工作 人员的积极性和创造性的能力，正确地指导和指挥组织成员开展工作 的能力。 许多研究表明，人际技能是一种重要技能，对各层管理 者都具有同等重要的意义。 3. ）概念技能：指对事物的洞察、分析、判断、抽象和概括的能力。 各种研究表明，出色的概念技能，可使管理者做出更佳的决策。 概念技能对高层管理者来说尤为重要。 四、能力是否满足持久竞争优势的标准？ 价值性 稀缺性 难以模仿性 不可替代性 五、决策准则：决策者选择方案所依据的原则和对待

7、风险的态度或方 六、 决策步骤 1） 发现问题 2） 确定目标 3） 拟定方案 4） 选择方案 5） 执行方案 6） 检查评价和反馈处理 七、 个体决策的基本方法 一） 、确定型决策方法 指各个备选方案都只有一种确定的结果的决策。对确定型决策问题， 制定决策的关键环节是判断什么样的行动方案能最好地实现既定的 决策目标。 典型的确定型决策方法：线性规划法、盈亏平衡分析等 二） 、风险型决策方法 风险型决策是指决策方案的自然状态有若干种， 但每种自然状态发生 的概率是可以作出客观估计的决策，所以亦称作随机型决策或统计型 决策。在这种决策下，方案实施可能会出现几种不同的情况（自然状 态），但每种情况

8、下的后果（即效益）是可以确定的，所不可确定的 是最终将出现哪一种情况（自然状态）。 风险型决策的基本目标，就是要达到期望值最优（指预期平均收益最 大或预期平均成本最小），但同时使方案的风险度保持尽可能低。 三) 、非确定型决策方法 非确定型决策是指方案实施可能会出现的自然状态或者所带来的后 果不能作出预计的决策。 B企业的 可能反应 A企业的策略 81 82 乐观 准则 (X 悲观 准则 (n 折中 准则 (oX+阻 Ai 13 14 2 彳 工S 18 18 彳 As 24 21 15- 24 工S A4 18 14 28 2$ 14 相对收益最大值 及选取的方案 28 第斗方案 15 第苗

9、方案 第4方案 B企业的 可 能反应 A企业的策略 81 B2 03 后悔值 最大 后悔 值 2令 Bi 2 82 2, 83 A1 13 14 11 7 2 ? 15 18 各 iO A3 24 2工 工5 O O A4 18 14 2$ 6 O 相对收益最大值 24 2工 28 最大后悔值中的 及选取的决策方案 7 第4方 案 乐观准则大中取大 悲观准则小中取大坏中求好 折中准则平衡 最大后悔值最小化准则 后悔值遗憾值 六、所谓目标，就是关于组织未来的理想状态。它指明了组织中期望 未来要达到的一种理想状态，是个人、部门或组织整体付出了所选择 的努力之后想得到的成果。 1、 目标的作用具体表

10、现在：1指明方向、2激励作用、3凝聚作用、 4决策标准和考核依据 组织目标的特性多重性层次性鼓动性真实性挑战性可达性 2、 目标制定的基本原则 (1) 理性原则 (2) 凝炼原则 (3) SMART ”原贝心 具体的(Specific) 可度量的(Measurable ) 可达的(Achievable ) 相关的(Releva nt) 有时间限定的(Time-bo nd ) 3、 1.传统的目标制定方法： - 自上而下的目标层层分解落实 4、 目标管理法的特点： 上下协商确定目标 目标实现过程的自主管理（授权、激励） 工作成果的自我控制 5、制订计划的几种技术方法1.环境扫描2.预测技术3作业

11、计划 方法4.排队论方法 七、几种常见的组织结构形式 -）、耶 主要特点：命令系统单一直线传递，管理权力高度集中，实行一元化 管理，决策迅速，指挥灵活。但要求最高管理者要通晓多种专业知识。 这种形式适用于规模较小、任务比较单一、人员较少的组织。以制造 业企业为例，直线制组织的结构如下图所示。 二职能制结构 特点：组织中设置若干职能专门化的机构，这些职能机构在自己 的职责范围内，都有权向下发布命令和指示。 优点：能够充分发挥职能机构的专业管理作用，并使直线经理人 员摆脱琐碎的经济技术分析工作。 缺陷：多头领导，极大地违背了统一指挥原则。 三）、直线职能制结构 特点：对直线制和职能制两种组织形式的

12、综合。与直线制的 区别是设置了 职能机构；与职能制的区别在于，职能机构只是作为 直线管理者的参谋和助手，而不具有对下面直接进行指挥的权力。 优点：保持了直线制的集中统一指挥，同时又具有职能分工专业 化的长处。 缺点：职能部门之间横向联系较差、信息传递路线较长、适应环 境变化差。 直线职能制是一种普遍适用的组织形式，我国大多数 企业和一些非盈利组织均采用这种组织形式。 四、事业部制结构 特点：按地区或所经营的各种产品和事业来划分部门，各事业部 独立核算，自计盈亏，适应性和稳定性强。 优点：利于组织的最高管理者摆脱日常事务而专心致力于组织的 战略决策和长期规划，利于调动各事业部的积极性和主动性，

13、利于公 司对各事业部的绩效进行考评。 缺陷：资源重复配置，管理费用较高，事业部之间协作较差。 这种组织形式主要适用于产品多样化和从事多角化 经营的组织，也适用于面临市场环境复杂多变或所处地理位置分散的 大型企业和巨型企业。 五、矩阵型结构 特点：把按职能划分的部门同按产品、服务或工程项目划分的部 门结合起来。在矩阵型组织中，每个成员既要接受垂直部门的领导， 又要在执行某项任务时接受项目负责人的指挥。 可以说，矩阵结构是 对统计指挥原则的一种有意识的违背。 优点：灵活性和适应性较强，有利于加强各职能部门之间的协作 和配合，并且有利于开发新技术、新产品和激发组织成员的创造性。 缺点：组织结构稳定性

14、较差，双重职权关系容易引起冲突，同时 还可能导致项目经理过多、机构臃肿的弊端。 这种组织主要适用于科研、设计、规划项目等创新性较强的工 六、流程型组织 所谓流程型组织，就是以工作流程（业务流程）作为组织设计的 基本着眼点，通过把与该流程相关的一系列业务活动纳入到一个专案 员或工作团队的职责范围内而构建起来的一种新型的组织 流程型组织的主要特征：（1）按跨职能的核心流程而不是任务、 职能 或地区来设立结构，消除了部门之间的界限； （2） 经充分授权的、自我管理的团队或通才的专案员取代了专业化 人员，成为组织设计和绩效评估的依据； （3） 流程作业者对各自流程的结果负起全面的责任，有权自主而独 创

15、性地思考问题，并对出现的新挑战作出灵活的反应； （4） 顾客推动着整个组织的运作； （5） 企业中形成一种开放式的，充满信任和合作，并注重持续改进 的组织文化。 由于这种全新的特征，流程型也被称为横向型组织，以区别于传统 强调工作的专业化分工和职能切割的纵向型组织。 第5节几种常见的组织结构形式 八、正式组织与非正式组织 正式组织的三个特征： 职能制结构 直线制结构 控股型结构 网络型结构 矩阵型结构 流程型结构 直线职能 制结构一 事业部制 结构 常见的组织 (1) 目的性。正式组织是为实现组织目标而有意识建立 的。为了更好地实现组织的目标，正式组织往往需要随着内外环境条 件的变化而作相应调

16、整。 (2) 正规性。正式组织中成员的职责范围和相互关系通 常由书面文件加以明文的、正式的规定，以便确保行为的合法性、精 确性、纪律性和可靠性。 (3) 稳定性。正式组织一经建立，通常都会维持一段颇 长的时间，以充分发挥组织的效能。 2. 非正式组织的产生与特征 在正式组织中， 某些成员由于工作性质相近、 社会地 位相当，对一些具体问题的认识基本一致、观点基本相同，或者由于 性格、业余爱好和感情比较相投，他们在平时相处中会形成一些被小 群体成员所共同接受并遵守的行为规则，从而使原来松散、随机形成 的群体渐渐成为趋向固定的非正式组织。 与正式组织相比，非正式组织是未经正式筹划而由人们在交往 中自

17、发形成的一种个人关系和社会关系的网络。 在非正式组织中，成 员之间的关系是一种自然的人际关系， 他们不是经由刻意的安排，而 是由于日常接触、感情交融、情趣相投或价值取向相近而发生联系。 非正式组织的基本特征是： (1) 自发性。非正式组织中共同的个人行动虽然有时也 能达成某种共同的结果，但人们并不是本着有意识的共同目的参加活 动的。他们只是由于自然的人际交往而自发地产生交互行为， 由此形 成一种未经刻意安排的组织状态。 (2) 内聚性。非正式组织虽然没有严格的规章制度来 约束其成员的行为，但它通过成员的团体意识、团体固有的规范和压 力以及非正式领导者的说明和影响作用而将人们团结在一起， 并产生

18、 很强的内在的凝聚力。 (3) 不稳定性。由于非正式组织是自发产生、自由结 合而成的，因此呈现出不稳定性。它可以随着人员的变动或新的人际 关系的出现而发生改变，从而使其结构表现出动态的特征。 4. 非正式组织的影响作用 （1） 积极作用：可以为员工提供在正式组织中很难得到的心理需 要的满足，创造一种更加和谐、融洽的人际关系，提高员工的相互合 作精神，最终改变正式组织的工作情况。 （2） 消极作用：如果非正式组织的目标与正式组织目标发生冲突， 则可能对正式组织的工作产生极为不利的影响。 非正式组织要求成员 行为一致性的压力，可能会束缚其成员的个人发展。此外，非正式组 织的压力还会影响到正式组织的

19、变革进程，造成组织创新的惰性。 九、“霍桑试验”的发现： 梅粤在霍桑电话机厂继电器装配车间中的试验发现，在绕线工 （W）、焊接工（S）、检验员（I）之间会超越班组边界和职业工种的 限制而形成两个具有各自行为规范的非正式组织 。 1、 以前的管理把人假设为“经济人”，认为金钱是刺激积极性的唯一 动力；霍桑实验证明人是“社会人”，是复杂的社会关系的成员，因此， 要调动工人的生产积极性，还必须从社会、心理方面去努力。 2、 以前的管理认为生产效率主要受工作方法和工作条件的制约，霍 桑实验证实了工作效率主要取决于职工的积极性， 取决于职工的家庭 和社会生活及组织中人与人的关系。 3、 以前的管理只注意

20、组织机构、职权划分、规章制度等，霍桑实验 发现除了正式组织外还存在着非正式团体， 这种无形组织有它的特殊 情感和倾向，左右着成员的行为，对生产效率的提高有举足轻重的作 用； 4、 以前的管理把物质刺激作为唯一的激励手段，而霍桑实验发现工 人所要满足的需要中，金钱只是其中的一部分，大部分的需要是感情 上的慰藉、安全感、和谐、归属感。因此，新型的领导者应能提高职 工的满足感，善于倾听职工的意见，使正式团体的经济需要与非正式 团体的社会需要取得平衡。 5、 以前的管理对工人的思想感情漠不关心，管理人员单凭自己个人 的复杂性和嗜好进行工作，而霍桑实验证明，管理人员，尤其是基层 管理人员应像霍桑实验人员

21、那样重视人际关系，设身处地地关心下 属，通过积极的意见交流，达到感情的上下沟通。 霍桑实验及梅奥的见解提出了领导活动中一个值得重视的问题， 即非 正式组织对领导效能的影响。 霍桑实验有什么重要的意义? 霍桑实验的意义在于它是管理史上具有划时代意义的事件， 它 推翻了从泰勒以来人们把人看成经济人的假设， 为管理学开辟了一个 新领域，即开始重视人、研究人的行为。霍桑实验使人际关系的研究 逐步闻名于世，使其成为行为科学的先驱，管理学从此进入了行为科 学的新时代。 十、领导的权力 1. 法定权力。指组织内各领导职位所固有的合法的、正式的权力。 这种权力可以通过领导者利用职权向直属人员发布命令、 下达指

22、示来 直接体现，有时也可借助于组织内的政策、 程序和规则等而得到间接 体现。 2. 奖赏权力。指提供奖金、提薪、升职、赞扬、理想的工作安 排和其他任何令人愉悦的东西的权力。领导者所控制的奖赏手段越 多，而且这些奖赏对下属越是显得重要，那么他拥有的影响力就越大。 3. 强制权力。指给予扣发工资奖金、降职、批评乃至开除等 惩罚性措施的权力。强制权力和奖赏权力都与法定权力密切相关。 4. 专家权力。指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。 如律师、医生、大学教授和企业中的工程师可能拥有相当大的影响力 5. 感召和参考权力。这是与个人的品质、魅力、经历、背景 等相关的权九 一个领导者获得影响力的

23、途径是多样的。 法定权力、奖赏权力和强制 权力等统称为职位权力（或制度权力），而与个人因素相关的专家权 力、感召和参考权力统称为个人权力。 正式组织中的有效的领导者应 该是兼具职位权力和个人权力的领导。 十-、激励的基本含义 激励是领导工作的重要方面。激励能使人的潜力得到最大限度的 发挥。激励，就是通过一定的手段使员工的需要和愿望得到满足，以 调动他们的工作积极性，使其主动而自发地把个人的潜能发挥出来， 奉献给组织，从而确保组织达成既定的目标。 十二、人性的几种假设 不同时期的管理学者和组织行为研究者们都不同的人性假设模 式，主要有四种类型的人性假设。 1. 经济人假 设该假设认为人是以一种合

24、乎理性的、 精打细算的方式行事，人的行 为受经济因素的推动和激发，而经济因素是受企业控制的，人在企业 里处于被动的、受控制的地位。这是传统的管理思想。 与之相应，激励的主要手段就是“胡萝卜加大棒”，即运用奖励和惩罚 “两手”来激发员工产生领导者所要求的行为。 2. 社会人假设： 该假设认为人是受社会需要所激励的，集体伙伴的社会力量要比上级 主管的控制力量更加重要。这是初期的人际关系论的思想。 与之对应的，领导者应该关心和体贴员工，重视员工之 间的社会交往关系，通过培养和形成员工的归属感来调动人的积极 性，以此来提高生产率。 3. 自我实现人假设： 该假设认为人是自我激励、自我指导和自我控制的，

25、要求提高和发展 自己的能力并充分发挥个人的潜能。 企业就应当把人作为宝贵的资源来看待，通过提供富 有挑战性的工作使人的个性不断成熟并体验到工作的内在激励。 4. 复杂人假设 十二、几种主要的激励理论 1.内容型激励理论 内容型激励理论是指领导者在激励员工时， 首先必须找 出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力 工作。 内容型激励理论主要有需要层次理论和双因素理论。 （1）需要层次理论 这种理论是基于神经心理学的研究提出的。 人的需要可以按其重要性和发生先后次序划分为生理的、安 全的、社交的、尊重的（包括受人尊重和自尊的）以及自我实现的五 种，这些需要从低级到高级逐步发展从

26、而形成一个层次序列。 只有较低层次的需要得到基本满足后，人们才能进升到另一较 高层次的需要，而已得到满足的需要就不再起激励作用 （2）双因素理论 这种理论基于对白领职员的工作态度的问卷调查， 研究了激 励手段和激励效果之间的关系。该理论认为，引起人们工作满足的因 素与工作不满的因素是截然不同的两类因素， 分别称之为激励因素和 保健因素。 保健因素：多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管理监督， 工作中的物质环境与人际关系，工资福利、工作安全和权力地位等。 激励因素：与工作性质相关的因素，如工作富有挑战性、工作取得成 就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等。 2.过程型激励理论 （1）期望理论（2）公平理论 3行为修正型激励理论（1）正强化（2）惩戒（3）负强化（4）自 然消退 强化方式： 强化：正强化-鼓励，使人得到合意的结果 负强化-趋避，使人力图避免得不到合意的结果 弱化：惩戒-惩罚，使人得不到合意的结果 自然消退-冷处理，不采取任何措施 十三、 信息沟通就是发送者通过一定的渠道将特定内容的信息传递 给接收者的过程。沟通过程的基本要素： 信息的发出者，或信息源； 信息的接收者，或信宿； 传递沟通的内容； 信息沟通的渠道； 反馈。 步骤 1) 信息的发出 2) 信息的传递 3) 信息地点接收 4) 信息的反馈 我